Satış hedefine yaklaşım

23 Ocak 2023

Uğraş Kaynarca

Satış hedefleme, ürün ya da hizmeti satın alma olasılığı en yüksek olan potansiyel müşterileri araştırma, belirleme, kazanma ve önceliklendirme sürecidir. 

Bir çok satış profesyoneli, bu süreci halihazırda yaptığını düşünmektedir. Ancak bir çok satış profesyonelinin çıkmazı, ayrıntıları uygulamadan bu fikre sözde bağlılık göstermesidir.

Tecrübeler gösteriyor ki, bir çok satış profesyoneli yüksek alım potansiyeli olan iş ortaklarına yeteri kadar zaman ayırmamaktadır. Bunun en önemli nedeni ise, onlara önceliklerinin en üst sıralarında yer vermek ve onlara özel strateji geliştirmek için doğru iş planlarının olmamasıdır.

Satış hedefleme nedir?

Satış profesyonellerinin, ürün ya da hizmetleri satın alması muhtemel iş ortağı adaylarını belirlemek, yakın bir ağ geliştirmek ve sonuca gitmek için oluşturduğu planlamalar dizisidir.

Satış hedefleme süreci, satış profesyonellerine sadece satış getiren bir yol haritası olmamalı, aynı zamanda satış profesyonellerinin hedeflemedeki önceliklerini belirlemek için mevcut satış verilerini değerlendirmesine ve bu öncelikleri doğru sıralamasına da olanak sağlamalıdır.

  • Nasıl yapacağız,
  • Kimle yapacağız,
  • Kimden destek alacağız,
  • Ne zaman sonuca ulaşacağız?

Satış hedefleme stratejisi, bir satış profesyonelinin, potansiyel iş ortağımıza,

  • Nasıl ulaşacağımız,
  • Nasıl iletişim kuracağımız,
  • Kimle ilerleyeceğimiz,
  • Hangi ürün ya da hizmet önceliğinde gideceğimiz,
  • Hangi iletişim ve satış argümanlarını kullanacağımız,
  • Kimlerden destek alabileceğimiz

konularında da belirli ve eyleme geçirilebilir adımları tanımlamalıdır.

Risk alabilen, oyun kurabilen ve oyuncuları oyuna dahil edebilen Satış Profesyonelleri başarıya ulaşır.

Planlama

  1. Satış hedefinin önceki satış verileri rehberliğinde değerlendirilmesi,
  2. Mevcut iş ortağı profillerinin yazılması,
  3. İş ortağımızın bölgedeki potansiyelinin değerlendirilmesi,
  4. İş ortağımızın bölgedeki diğer rekabet edebileceği sektör paydaşları ile ilişkileri,
  5. Hedefimize katkı sağlayacak iş planımıza uygun olan iş ortaklarının iş modelinin detaylandırılması,
  6. Belirlenen iş ortakları ile ticari diyaloğun geliştirilme adımlarının planlanması,
  7. Ürünümüz, iş ortağımızın iş akışına hangi yönleri ile nasıl değer katacak?
  8. Ziyaret sayı planlamasının programlanması,
  9. Hangi satış argüman ve materyalin kullanılacağının belirlenmesi,
  10. İş birliği yapılan ticari firmalar varsa, bu firmaların hangi aşamada devrede olacağının planlanması,
  11. Pazarlama bütçesinin iş akışına nerede katkı sağlayacağının belirlenmesi,
  12. Kaç ziyaret ile satış aşamasına gelineceğinin planlanması,
  13. İlk kullanım sonrasında sonuçların nasıl yorumlanıp daha fazla deneyim için nasıl bir yol izlenmesi gerektiği

en ince detayı ile planlanmalıdır.

Pareto kuralı önemlidir. İşimizin yüzde seksenini, iş ortaklarımızın yüzde yirmisi ile gerçekleştiririz.

Planlamaya yön verecek konu,

  • Mevcut iş ortaklarımızla ilerleyen ve çok fazla emek gerektirmeyen bir iş modeli mi,
  • Üzerinde yoğun hazırlık gerektiren, tüm detaylarıyla ele alınan bir planla yeni iş ortaklarını kazanan bir iş modeli mi

tercih edilmeli?

Kendi alanında liderlerle iş birliği yapmak başarıya yönelik atılacak en büyük adım olacaktır.

Önemli bilgilendirme,

Örnekler temsilidir. Herhangi bir kurum, kişi ya da tedavi yöntemi hedef alınmamaktadır. Ürünler, yasal endikasyon sınırı içinde ve hekimlerin ve veteriner hekimlerin yasal mesleki yetki ve mevcut tedavi protokollerine uygun olarak verilmiştir.

Örnek 1

Bir psikiyatri ilacı satış hedefimiz bulunuyor. Bu ürün normal dozda kullanıldığında satış hedefimizi gerçekleştireceğimiz yeterli reçeteye sahip olamıyoruz. Endikasyon dahilinde standart dozların daha üzerinde kullanıldığı vakalar bulunuyor. Ancak bu tür vakalara az sayıda hekim tedavi uyguluyor.

Standart dışı tedavi uygulayan ve risk alabilen profildeki hekimler iş planımızın önceliğinde yer almalıdır.

Planlamanın ana hatları,

  1. İlk önce mevcut klasik kullanıma yönelik hekim sayısı ile hedefimizin ne kadarına geleceğimiz belirlenmelidir.
  2. Kalan hedef için kaç standart dozun üzerinde ilaç kullanıp hasta tedavi eden hekimle ilerleyeceğimiz belirlenmelidir.
  3. Bu hekimlerden en yüksek sayıda hasta tedavi eden ve ilaç kullanma potansiyeli olanlar belirlenmelidir.
  4. İlk ziyaret için bu hekimlerin en yüksek potansiyeli olanları planın en öncelikli sırasında yer almalıdır.

Örnek 2

Bir büyükbaş hayvanlarda endikasyonu olan veteriner antibiyotik ürünü satış hedefimiz bulunuyor. Ürünümüz standart tedavi protokolünde uygulandığında satışı son derece sınırlı olmaktadır. Hedefimizi gerçekleştirmek için planlama ana hatları nasıl olmalıdır?

Veteriner kliniklerinde fiyat, alım miktarını etkilemektedir.

Planlamanın ana hatları,

  1. Satış verileri doğrultusunda mevcut kullanımla hedefimizin ne kadarını gerçekleştireceğiz?
  2. Ürünün kullanım alanları yalnızca tedavi ile mi sınırlı yoksa elden satış var mı?
  3. Mevcut antibiyotik pazarında endikasyon alanları doğrultusunda kullanım, tedavi seçenekleri içinde genişletilebilir mi?
  4. Ürünümüzün çoklu antibiyotik ile tedavi protokollerindeki yeri nedir?
  5. Ürün, standart kullanım alanlarından farklı olarak endikasyon içinde ve hekim kararı seçeneği de gözetilerek veteriner hekimin işine hangi yönleri ile değer katabilir?
  6. Fiyat alım miktarını artırma konusunda ne derece etkilidir?

Örnek 3

Telefonda görüşme yöntemi ile on-line eğitim ya da su artıma cihazı satıyorsunuz. Yüz yüze görüşme ve müşteri profili ve özelliklerini önceden bilme imkanınızın olmadığı potansiyel alıcılara yönelik planlama ana hatları nasıl olmalıdır?

Tele satışta ihtiyaç belirleme soruları önceden belirlenmeldir.

Planlamanın ana hatları,

  1. Ürünün özellikleri doğrultusunda 30 saniyede özetleyebileceğiniz avantajı ve yararı nedir?
  2. Alım kararına yönelik hangi sorular öncelikli olmalıdır?
  3. İhtiyaç belirleme soruları hazırlanmalıdır.
    • Kapalı uçlu sorulardan kaçınılmalıdır.
      • Sorular niyet okunmadan sorulmalıdır.
    • Açılış sorusu sonrasında hangi soru gelmelidir?
      • Bu soru bizi hangi kapanış cümlesine hazırlayacak?
    • Kapanış cümlesi öncesinde hangi özellik, avantaj ve yarar içeren cümle ile görüşmeyi özetleyeceğiz?
    • Kapanış cümlemiz, satışı nasıl lehimize kapatacak?
  4. Kapanış cümlesi sonrasında, müşterinin ürün ya da hizmeti ve sizin kapanış cümlenizi değerlendirebilmesi için kaç saniye sessizlik olacak?
  5. Satış kapama sonrasında Şirket profilinizi ve ürününüz seçmiş olmanın ayrıcalığını müşterinize yaşatacak cümleniz nasıl kurgulanmalı?

Satış bir ödüldür.

Satış, ideal hedeflemenin bir ödülüdür. İdeal hedefleme için de benzersiz Satış Hedeflemesi planlanmalı ve plan doğrultusunda dinamik süreçlere göre hizalanmalı, güncellenmeli ve uygulanmalıdır.

Keyifli okumalar dilerim.

Satış görüşmesinde zorlu sorulara yaklaşım modeli

28 Aralık 2022

Uğraş Kaynarca

Rekabetin amansız olduğu ve maliyetlerin ön planda olup tercihleri belirlediği zorlu pazarda bir strateji geliştirmek, strateji doğrultusunda hedefe yönelik soruları sormak ve gelen sorulara uygun cevapları vermek için daima hazır olmak, iş ortağımızın nezdindeki lider ve kararlı algımızı sağlamlaştıracaktır. İş ortağımız bize güven duyduğunda ise pazarda ihtiyaca yönelik ürünle birlikte fiyat odağından kurtulup değer satmaya başlayacağız.

1. Hazırlık yapmak

Karşılaşabileceğimiz birçok zor soruyu önceden tahmin edebiliriz. Bunun en iyi yolu, toplantı öncesinde gündeme bakıp, çıkabilecek soruları belirlemektir. Satış profesyoneli olarak bu konuda diğer satış profesyoneli arkadaşlarımızdan yardım alabilir ve birlikte görüşme provası yapabiliriz. Bu provada sorulacak zor sorulara vereceğimiz rahat ve doğal cevaplar üzerine çalışabiliriz. Kendimizi diğer kişilerin yerine koyarak vereceğimiz yanıtların kendimizi nasıl hissettireceğini düşünerek önemli mesafe kat edebiliriz.

2. Duraksamak ve nefes almak

Zor bir soruyu yanıtlarken hemen cevap verme ihtiyacı hissederiz. Ancak, ne diyeceğimizi bilmediğimizde lafı dolandırabilir, tekrara düşebilir veya “şey”, “yani” gibi dolgu sözcükler kullanabiliriz. Oysa net olmak güven oluşturmanın ve doğru iletişimin en temel yollarından biridir. Boş sözcükler güvenilirliğe zarar verecektir.

Yanıt vermeden önce bir dakika kadar durup ve düşüncelerimizi toparlamak çok faydalı bir yöntemdir. Ağzımızı kapatın ve burnumuzdan nefes alarak istem dışı konuşmayı önleyebiliriz. Alternatif olarak, sakin bir şekilde bu amaç için bir yudum su ya da ikram edilen içecek içilebilir. Bu duraksama kabul edilebilirdir. Tüm bu kısa aralar bize, vereceğimiz yanıtımız hakkında düşünmek için ihtiyacımız olan zamanı verir. Böylece duygularımızın bizi kontrol etmesini engeller.

3. Empati yapmak ve dürüst olmak

Özellikle stres altında ne söylediğimiz çok önemlidir. Bir geçiş ifadesiyle soruyu takdir ederek başlamak etkili bir yöntemdir. Örneğin “Bu önemli konuya değindiğiniz için teşekkür ederim” diyerek ardından empatik bir dille “bu konu gerçekten benim için de gündemde önemli bir yer tutuyor” şeklinde devam edilebilir.

“Harika bir soru” demek dolaylı olarak genelde “Bilmiyorum ve telafi etmek için zamana ihtiyacım var” anlamına gelir.  Satış konusunda iyi eğitimler almış satış profesyonelleri bazı soruları yanıtlamaktan kaçınmak için konuyu değiştirmeyi tercih edebilmektedirler ancak iş ortaklarımız ne yapılmaya çalışıldığının farkında olacaktır. Bu tekniği sıklıkla kullanmak iş ortaklarımızın güvenlerini o kadar kaybettirecektir.

4. Belirsizliği kabul etmek

Konu hakkında yeterli bilgiye sahip olmadığımızda belirsizliği kabul ederek “Bu konuda biliyoruz ki…” gibi ifadeler kullanılabilir ya da daha hassas durumlarda “Açıkça ifade etmem gerekirse …” diyerek sahip olduğumuz bilgileri paylaşmak etkili bir yöntem olacaktır.

Kararlı bir şekilde sıradaki soruya geçmek için “bu konu hakkında aklınıza takılan başka sorunuz var mı?” diyerek görüşmenin akışını yönlendirebiliriz.

En doğrusu, kendimizden emin bir şekilde durumun belirsiz olduğunu ifade etmek olacaktır. “Bilmiyorum” veya “Bu konuda yeterli veri bulunmamaktadır, ancak genel eğilim şu yöndedir” diyerek aslında konunun sektörel açıdan da netlik içermediğini belirtip, sektörel deneyimlere ve güncel gelişmelere ne derece hâkim olduğumuzu gösterebiliriz. Yine kendimizden emin ve objektif bir tavırla durumu açıklayabiliriz. “Bu konuya istinaden geldiğimiz noktada durarak şu anki konuşmamızı değerlendirmek istiyorum. Tüm bakış açılarını anlamak ve en iyi eyleme karar vermek için tam olarak bu süreç gerekiyor” diyerek tarafsız bir değerlendirme sunulabilir. Ardından, kararlı bir şekilde sıradaki soruya geçmek için “bu konu hakkında aklınıza takılan başka sorunuz var mı?” diyerek görüşmenin akışını yönlendirebiliriz.

Bir Duruş Ortaya Koymamız Gerektiğinde

Bazen belirsizliği kabul etmek yeterli olmaz ve bir duruş sergilememiz gerekir. Bunun işe yarayacağından emin olmasanız bile daha fazla beklemek geri dönülmez zararlara yol açabilir.

Bizden bir açıklama beklendiğinde şu çerçeveyi kullanabiliriz:

  • Görüş: Bir temel görüş belirtmek.
  • Gerekçe: Görüşümüzün sebebini belirtmek.
  • Örnek: Görüşümüzü destekleyen bir örnek vermek.
  • Görüş: Sözü dolandırmadan temel görüşümüzü tekrar etmek.

Bu çerçevenin ilerleyişi şu şekilde olabilir:

Soru: Fiyatlarınız neden pazardaki diğer muadil ürünlerden daha yüksek?

Empati gösteren takdir: Gerçekten sektördeki en önemli konu maliyet. Bu konuya değindiğiniz için teşekkür ederim.

Görüş: Ürünlerin çözüm sunarken uygun maliyet getirmesi gerektiğini düşünüyorum.

Gerekçe: Üretimde sağlık sorunları baş gösterdiğinde siz meslek profesyonellerinin maliyeti düşünmeden ürünün etkinliğine ve üretiminize sağlayacağı katkıya odaklanmanız son derece önemlidir.

Örnek: Maliyet kaygısı ile tercih etmek durumunda kalacağınız yöntemler gerçekte sorunu yeterince çözemeyeceği gibi üretim kayıpları da zaman kaybıyla birleştiğinde toplam maliyet kabul edilebilir sınırların çok daha ötesine ulaşabilmektedir.

Görüş: Tüm bu nedenlerden dolayı etkili ürünle etkin bir tedavi, sahadaki sağlık sorununu yönetmek ve verim kaybının hızla eski seviyelerine kavuşmasını sağlayarak üretiminize katacağı değeri düşündüğümüzde birim maliyetten daha fazlası, üretiminize katacağı ekonomik katkılara odaklanıyoruz.

Elbette bu tür yanıtların odağında görüşmeyi yönetmek ve hedef odaklı kapanışı sağlamak önemli bir ön hazırlık safhası gerektirmektedir.

Keyifli okumalar dilerim.

Satış Eğitimleri ve Açmazları 1

19 Aralık 2022

Uğraş Kaynarca

“Günümüz satış eğitimlerinin büyük çoğunluğu, satış profesyonellerinin verilen eğitimi gerçekten nasıl öğrendiklerini göz ardı etmektedir.”.

Beyin araştırmalarındaki ve yetişkin öğrenmesindeki gelişmeler, yeni fikirlerin ve becerilerin nasıl kalıcı hale getirileceğine dair güçlü iç görüler sağlamaktadır. Satış eğitiminde gerçek etkililiğe ulaşmak, yüksek memnuniyet veya eğitim sonu yıldızlı puanlarından çok daha fazlasını ifade ermektedir.

Satış eğitimleri, satış kadrosunda yer alan, satış mesleğine yeni başlayan satış temsilcileri veya hali hazırda yüksek satış tecrübesine sahip olan satış profesyonelleri için planlanır. Bu planlama İş Birim Yönetimleri tarafından ihtiyaç olarak belirlenir ve dönem toplantılarında uygulanmak üzere planlanır.

Satış eğitimleri iki temel amaç için uygulanır,

  1. İşe yeni başlayan Satış Temsilcileri ve Satış Profesyonellerinin yeni bakış açısı kazanması ve satış yetkinliklerinin artırılması,
  2. Satış Profesyonellerinin bugüne kadar edindikleri yetkinliklerin yeni verilmek istenen algı ile aslında başarı elde etmediklerini göstererek yetersiz hissetmeleri, İşe yeni başlayan Satış Temsilcilerine de gözdağı vererek sahada iş biriminin tanıdığı tolerans ve delege edilen yetki kadar etkin olduklarının hissettirilmesi.

2000 ‘li yılların ilk yarısında verilen yetkinliklerin etkinlik olarak dönüşü takım içinde ve genel çeyrek dönem toplantılarında alkışlanıp örnek gösterilir, birinci dereceden amirin desteği ile kariyer basamakları ilerlenirdi.

2010 ‘lu yıllardan sonra ise eğitimler anlaşılmayan bir pazar deneyimi ile verilir ve en başarılı satış profesyonelleri bile yetersiz olduğu kanaati ile baş başa bırakılmaya maruz kaldı.

Bu duruma en büyük örnek, kendi iş yaşamımda tanık olduğum, “Beşeri Satış Deneyimi” ile yetkin olan Satış Eğitmenlerinin tamamen farklı satış dinamiklerine sahip olan “Hayvan Sağlığı” sahasında eğitim vermesidir.

Özellikle “Çözüm Merkezli Satış” modeli, yönetimsel etkinin Satış Profesyonellerinin algısını bozarak, başarıya değil, iş akdinin devamı için çalışan satış profesyonellerine evrilmesine en güzel ve en dramatik örnektir.

Satış eğitiminin en temel amacı, satış profesyonellerinde kalıcı davranış değişikliği sağlamaktır.

Ne yazık ki, satış profesyoneli davranışında kalıcı değişiklikler yaratmak zordur. Bu zorluk nedeniyle, satış eğitimi veren eğitimcinin daha kapsamlı yaklaşımda bulunması gerekir.

Öğrenme uzmanları tarafından yapılan araştırmalar, çoğu satış eğitiminin kötü bir şekilde tasarlandığını ve sıklıkla “şartlanmış” satış profesyonelleri tarafından geliştirildiğini göstermiştir. Bu sahneyi ve ses tonlamasını iyi kullanan karizmatik eğitimciler iyi bir performans sergileyebilirler, ancak yetişkin eğitiminin ilkelerini nadiren anlarlar. Kabul etmek gerekirse, eğer bu eğitimciler bu kadar başarılı olsalardı, otel toplantı salonlarında satış ekiplerine eğitim seminerleri mi veriyor olurlardı?

Bu konuya en güzel örnek yine benim de almış olduğum “Çözüm Merkezli Satış” modelindeki vurucu cümledir,

“Siz x ürününü öneriyorum ve bu ürünü y endikasyonunda kullandığınızda itibar kazanacaksınız!”

Satış dinamikleri farklı olan sektördeki deneyimin, defaten nezaket ziyareti olarak algılanan saha çalışmalarının dramatik hezimetidir. Gerçekten satış görüşmesine sahne olması gereken eğitim sonrası ziyaret, satış baskısından uzak ve sektör dinamiklerinden kopuk, müşteri kaygılarından uzak karşılıklı olumlamalar eşliğinde “eğitim verdim ve sahada gözlemledim!” yanılsamasıdır.

Çoğu satış eğitimi kâğıt üzerinde iyi görünseler bile, eğitim içinde vurguladıkları kavramlar, satış profesyonelinin günlük deneyimine gerçekten uygulanamaz düzeydedir.

Sektörel gerçeklerden uzak satış eğitimleri, ölümcül hataları da beraberinde getirmektedir.

Güncel olanı değerlendirdiğimizde, bir çok satış eğitmeni, yeni nesil temsilcilerin çalışma ve bilgi alma şeklindeki büyük değişikliklere henüz uyum sağlamamıştır. Teknolojiyle büyümüş, sosyal medya tarafından yönlendirilen ve kısa dikkat süreleri ile beslenen modern satış temsilcileri, öğrenme ve gelişme söz konusu olduğunda temelde farklı beklentilere ve ihtiyaçlara sahiptir.

Keyifli okumalar dilerim.

Başarılı Satış Profesyonellerinin Özellikleri

12 Aralık 2022

Uğraş Kaynarca

Satışta başarı için önceki başarılı satış profesyonellerinin uyguladığı yöntemler önemli ip uçlarını barındırır. Bunlar, sektör içinde aynı bölgede yaşanan ve sonuç alınan satış stratejilerine dayanmaktadır.

Satış becerileri sektör dinamiklerden bağımsız olarak, tüm ticari girişimler için hayati önem taşımaktadır. 

Başarılı satış profesyonellerinin en önemli özellikleri

1. Müşterinin işine değer katar

Müşterileriniz, sunmuş olduğunuz çözümlerle kendi iş akışlarında karşılaştıkları zorluklar ve hedeflerinde nerede yer alacağınızı bilmek isterler.

“Müşterileriniz sizi tanımak ister… karşılaştıkları zorlukları, hayallerini ve hedeflerini anlamak ve çözümünüzün neden mantıklı olduğunu dikkatlice düşünmek istiyorlar ve onların çıkarlarını en iyi şekilde düşündüğünüzden emin olmak istiyorlar. Kendi iş yapış şekillerini daha fazla önemsediğinizden ve vaat ettiğiniz getirilerden daha büyük fayda sağladığınızdan emin olmalılar. –  Karin Hurt, Let’s Grow Leaders kurucusu

2. Kendilerine güvenirler.

Başarılı satış profesyonlleri müşterilerini ve ürünlerini iyi tanır, sunacağı çözümler konusunda emindir.

“Ürününüze inanmıyorsanız, bir müşteriyi de ürününüze inandıramazsınız . Ürününüzün veya hizmetinizin müşterinizin bir sorununu nasıl çözeceğini kendinizden emin bir şekilde açıklayabiliyorsanız, müşterinizi yönetebiliyorsunuz demektir.” –  Megan Ingenbrandt, General Floor sosyal medya asistanı

3. Daima cevap vermeye açıktırlar.

İş planları daima hazırdır. Şartlar oluştuğunda satışa giden yolda ilerlerler.

“İyi bir satış profesyoneli … her zaman içinde bulunduğu koşulların ve çevresinin farkındadır, ürün veya hizmetinin çevresini nasıl olumlu yönde etkileyebileceğini görebilir ve her an sunum yapmaya ve satış yapmaya hazır olacaktır.” –  Judy Crockett, Prakende Yönetim Danışmanı, Interactive Marketing & Communication kurucusu

4. İnce düşüncelidirler.

“Mükemmel satış profesyonelleri hiçbir zaman bir şey satıyormuş gibi görünmezler. Müşterilerine eğitim verirler, inanç ve güven aşılarlar. Sessiz ve görünmez bir şekilde müşterilerin neden onlara inanmaları ve karşılığında onlardan satın almaları gerektiğini gösteriyorlar.” –  Mark Stevens, Almost Science CEO’su

5. Dirençlidirler.

Başarılı satış profesyonellleri, bir sonraki müşteride başarılı olmak için reddedilmeyi kişisel bir meydan okuma olarak görürler.

“En çok satış yapan kişiler, zorluklarla başa çıkma, engelleri aşma ve zorluklar karşısında performansı optimize etme konusunda benzersiz bir yeteneğe sahiptir. Bir sonraki müşteride başarılı olmak için reddedilmeyi kişisel bir meydan okuma olarak görürler.” – Jim Steele, Yext Başkanı ve Gelir sorumlusu  

6. Dışa dönükler.

Satış profesyonelleri, ne kadar çok konu hakkında konuşabilirlerse, müşteriyle o kadar iyi bağlantı kurabilmektedirler.

“Dışa dönük kişiler sosyaldir, diğer insanlarla vakit geçirerek enerji kazanır, konuşmayı ve sohbet başlatmayı sever ve kolayca arkadaş edinir. Ayrıca birçok ilgi alanına sahip olma eğilimindedirler. Bu, bir satış profesyonelinin insanlarla tanışmaya, etkileşimden keyif almaya ve birçok şey hakkında konuşmaya istekli olmasını sağlar. Ne kadar çok konu hakkında konuşabilirlerse, müşteriyle o kadar iyi bağlantı kurabilmektedirler.” –  Dominick Hankle, Psikoloji Ph.D., Regent Üniversitesi  

7. İyi dinleyicilerdir.

Başarılı satış profesyonelleri sorunlara çözüm satarlar ve bunu müşteriyi anlayarak ve dinleyerek yaparlar.

“Ürününüzü veya hizmetinizi satmaya başlamadan önce müşterinin acı noktasını dinlemelisiniz. Başarılı satış profesyonelleri sorunlara çözüm satarlar ve bunu müşteriyi anlayarak ve dinleyerek yaparlar.” –  Timothy Tolan, The Tolan Group CEO’su ve Yönetici ortağı (Sanford Rose Associates) 

8. Çoklu görevlidirler.

İdeal bir çoklu görev üstlenebilen satış profesyoneli, her şeyi sıralı tutabilir, tek bir tren rayında birden fazla tren yürütebilir ve bu da verimliliğe yol açar.

“Çoklu görev, herhangi bir satış ortamında doğal bir olaydır. Kapatmaya çalıştığınız satışlarınız, beslediğiniz ve takip ettiğiniz müşteri adayları ve daha fazla bilgi için arayan veya e-posta gönderen potansiyel müşteri adaylarınız var. İdeal bir çoklu görev üstlenebilen satış profesyoneli, her şeyi sıralı tutabilir, tek bir tren rayında birden fazla tren yürütebilir ve bu da verimliliğe yol açar. Tüm bunlar da daha iyi performansa yol açar.” –  Coco Quillen, Davinci Virtual Office Solutions COO ve Operasyon Direktörü  

9. İçgörü sağlarlar.

Danışma düşüncesine sahip bir satış profesyoneli, müşteri ihtiyaçlarını belirler ve bu ihtiyaçlara uyan özel çözümler üretmeye çalışır.

“Bugünün pazarında çoğu müşteri, bir satış profesyoneline ulaşmadan önce çok daha iyi bilgilendirilmekte ve eğitilmektedir. Müşterilerimize yalnızca özellikleri ve ürün verilerini sağlamak yeterli değildir. Danışma düşüncesine sahip bir satış profesyoneli, müşteri ihtiyaçlarını belirler ve bu ihtiyaçlara uyan özel çözümler üretmeye çalışır.” –  Rudy Joggerst, Janek Performance Group Dijital Pazarlama Müdürü  

10. Israrcıdırlar.

Sebat, saygıyla ve tutarlı bir şekilde yapıldığında değer yaratır. Müşterilerin sorunlarına bir çözüm bulmak için orada olduğunuzu hatırlatır. Onlara bağlanmak için birden fazla şans verir. 

“Sebat, saygıyla ve tutarlı bir şekilde yapıldığında değer yaratır. Müşterilerin sorunlarına bir çözüm bulmak için orada olduğunuzu hatırlatır. Onlara bağlanmak için birden fazla şans verir. Yanıt almak, o toplantıyı düzenlemek veya bir tartışma başlatmak defalarca denemeye mâl olsa da, sonunda size teşekkür edecekler.” – Michael Mehlberg, Modern da Vinci Kurucu Ortağı 

11. Dürüsttürler.

Anlaşmayı kaçırma pahasına dürüstlüğünüzü ve iş ağınızı korumak her zaman en iyisidir.

“Başarılı bir satış profesyoneli, bir anlaşmayı bitirmek için yalan söylemez, çünkü sizin yalnızca o köprüyü değil, aynı zamanda sizin bağlantınızdan onların bağlantılarına giden tüm diğer potansiyel köprüleri de yıktığınızı bilir. Anlaşmayı kaçırma pahasına dürüstlüğünüzü ve iş ağınızı korumak her zaman en iyisidir.” –  Ollie Smith, ExpertSure Kurucusu 

12. Odaklanmışlardır.

Satış dönemleri boyunca en iyi rakamları elde eden satış profesyonellerinin hepsinin ortak bir noktası bulunmaktadır: odaklanmak.

“Satış dönemleri boyunca en iyi rakamları elde eden satış profesyonellerinin hepsinin ortak bir noktası bulunmaktadır: odaklanmak. Anlık mesajlaşma veya e-posta dikkatlerini dağıtmaz ve ofis dedikoduları hakkında endişelenmezler. Başarılı olmak için ne yapmaları gerektiğini anlarlar ve bu başarıya ulaşmak için kendilerine hedefler belirlerler. Günlük işlerinde bir amaç doğrultusunda hareket ediyorlar ve işlerinin tüm yönlerine derin bir odaklanma uyguluyorlar.” –  John-Henry Scherck, Growth Plays Baş Danışmanı 

13. İyimser ve neşelidirler.

“En iyi satış profesyonelleri… iyimser olma ve mizah duygusu, eğlence ve genel pozitiflik yayma eğilimindedir. Gerçekte temelleri atılmışken, kontrol edebileceklerine odaklanırlar, başarabilecekleri konusunda iyimserlikle rotalarında kalırlar ve geri kalanının onları aşağı çekmesine izin vermezler. –Mike KunkleSPARXiQ Satış Etkinliği Hizmetlerinden Sorumlu Başkan Yardımcısı  

14. Geniş bir dünya görüşüne ve kültürel anlayışa sahiptirler.

Uluslararası satış başarısı sabır kadar empati gerektirir.

“Bir işlem sırasında ve sonrasında zamanlama, karar kriterleri, finansal gerekçeler, formalite ve hatta destek beklentileri farklı sektörlerde oldukça farklı olabilir, bu nedenle uluslararası satış başarısı sabır kadar empati gerektirir. Buna ek olarak, dünya genelindeki birçok pazarda iş, uluslararası müşterilerle çalışırken geliştirilmesi daha uzun süren ilişkilere dayalıdır .” – Ed Marsh, Consilium Global Business Advisors Kurucusu ve Müdürü  

Değer Satışı

5 Nisan 2021

Uğraş Kaynarca

Değer Satışı, satış süreci boyunca iş ortağımıza fayda sağlamaya odaklanan satış türüdür. Satış profesyoneli, iş ortağına değer sağlamak için danışmanlık yaklaşımı benimsemeye odaklanır. Böylece satın alma  kararı, ürünün sağlayabileceği potansiyel değere göre verilir.

Değer satışı, rekabetten sıyrılarak uzun vadeli iş ortaklığı oluşturmamızı sağlar.

Değere dayalı satış yaklaşımının amacı, iş ortağımızın ihtyaçlarını belirlemek, bu ihtiyaçları ilk sıraya koymak ve satış sürecinde ihtiyaçlarına en uygun kararı vermeleri için rehberlik etmektir. Bu yaklaşım, ürün ve/veya servislerimizin iş ortağımızın zihninde sağlayacağı olumlu sonuç için beklenti yaratır.

Değer satışı, rekabetten sıyrılarak uzun vadeli iş ortaklığı oluşturmamızı sağlar.

Değere Dayalı Satış İlkeleri

1. Ön Hazırlık yapmak

Değere dayalı satışın amacı, potansiyel iş ortağımızın ihtiyaçlarını ön planda tutarak satışı kapatmaktır. İhtiyaçlarının ne olduğunu bilmediğimizde, potansiyel iş ortağımızın ihtiyaç ve önceliklerini rasyonel olarak belirleyemeyiz. Bir satış görüşmesine başlamadan önce, iş ortağımızı anlamak için ön hazırlık yapmak çok önemlidir.

Yeni iş ortağımızı araştırırken, şirketini, şirketin sektörel hedeflerini, iş yaptığı coğrafi bölge ve bu bölgenin dinamiklerini, rakiplerini, rekabetin getirdiği sorunları anlamak, ürün ve/veya servisimizle bu rekabetten sıyrılmalarını sağlayacak avantajları konumlandırmak ana çerçeveyi oluşturmalıdır.

İş ortağımızın hedefleri, bağlantıları, sektör içindeki konumu, değişimleri etkileyen bir lider mi, fikir sorulan bir etkileyici mi yoksa ikna olduğunda iyi bir uygulayıcı olduğu konuları ile ilgili veriler iyi bilinmelidir.  

2. Satış konuşması için zaman tanımak

Araştırma aşamasında onların bakış açıları hakkında çok şey öğrenmiş olsak da, hiçbir şey doğrudan potansiyel iş ortağımızdan duymak kadar değerli olmayacaktır.

Katılımcıların daha sakin hissetmesi için birkaç gündem cümlesi yararlı olacaktır. Ardından canlı ve iddialı açılış cümlesi ile mevcut durumlarını ve olası ihtiyaçlarını açıklamaları için onlara alan vermek gereklidir. İş ortağımıza güven oluşturmanıza yardımcı olmanın yanı sıra, satış cümlesine hemen girmemek, onlara sağlayabileceğimiz değerler konusunda bize daha fazla fikir verebilir.Bu yaklaşım, ürün ve/veya servislerimizi onaylarına ve değerlendirmelerine sunmak için daha iyi konumlandırmamıza yardımcı olacaktır.

3. Ürünümüzün iş ortağımıza nasıl değer sağladığını anlatmak.

İş ortağımızın çözmeye çalıştığı bir sorunu ya da yerine getirmesi gereken bir ihtiyacı olmasaydı, muhtemelen görüşmeyi dahi kabul etmezdi. Ürün ve/veya sevişlerimizin iş ortağımızın sorunlarına nasıl çözüm olabileceğini anlamasına yardımcı olmak için, ürün ve/veya servislerimizin onun işine nasıl değer katacağını anlamalı ve açıkça ifade edebilmeliyiz.

Ürün ve/veya servislerimiz, kolay anlaşılır olmalı, iş ortağımızın o anki gündemi ve mevcut ya da olası ihtiyaçları ile de uyumlu olmalıdır.

Bilgiyi ve yenilikleri aktarma yaklaşımı sayesinde başvurulacak kaynak kişi oluruz.

4. Satış yerine bilgiye odaklanmak.

İş ortaklarımıza değer sağlamanın en etkili yollarından biri, ilgilendikleri bir konuda bilgi sağlamak olmaktır. Bilgiyi, yenilikleri aktarma yaklaşımı sayesinde güven oluşturmaya yardımcı olacak bilgi için başvurulacak kaynak kişi oluruz. Güven sağlandıktan sonra ve iş ortağımız satın almaya hazır olduğunda, değer teklifimiz çok daha ilgi çekici olacaktır. Alıcı için herhangi bir değer kanıtı olmadan satışı zorlamak yerine, zaten değeri sunmuş oluruz.

Örneğin, iletişime geçerek şu anda en büyük üç problemi öğrenebilir ya da hangi parametreler değişirse mevcut işlerine değer katabileceğimizi keşfetmiş oluruz. Ardından, mevcut iş akışlarında değişmesini istedikleri parametreleri ve sorunları, bilgi aktarıcı ve ilgi çekici bir şekilde çözmek için alabilecekleri olası çözümler üzerinde onlara rehberlik edebiliriz.

Satın alma kararında bir danışman olarak hareket etmek, iş ortağımızın rekabetçi konumunu güçlendirecektir.

5. İş ortağımıza satın alma süreci boyunca rehberlik etmek.

Değer odaklı bir yaklaşım benimsediğimizde, bir satış profesyoneli olarak rolümüz, iş ortağımızın en bilinçli satın alma kararını vermesine yardımcı olan bir danışman, gerçek bir iş ortağı olarak hareket etmektir. İş ortağımıza ne yapması gerektiğini söyleme cazibesinden kaçınarak, iş ortağımızın kendi rekabetçi konumunu geliştirmesine katkıda bulunacak, kendi rekabetçi ortamlarında fark yaratacak yeni fikirleri ve stratejileri paylaşmalıyız.

Örneğin, iş ortağımız önermeyeceğimiz bir eylemde bulunmaları gerekip gerekmediğini sorduğunda, bu konuda açık ve şeffaf olmalı, yaşanabilecek risklerle ilgili açıkça bilgilendirme yapmalıyız. Bu iletişim şekli, iş ortağımızın satın alma kararları için karar verici konumunu korumasına yardımcı olur. Aynı zamanda mesajımızı dürüst, yararlı bir şekilde iletmemize de olanak sağlayacaktır.

Evet ya da hayır ile cevaplanabilecek sorular, sürecin yönetimini olumsuz etkiler.

6. İçten bir yaklaşım sergilemek.

Değer odaklı satış görüşmesinde, iş ortağımızla etkileşim kurmaya mesafeli ancak samimi, canlı bir ses tonu ile başlanmalıdır. Bu, onlara gerçekten ilgi duyduğumuzu ve yalnızca satış odaklı yaklaşım içinde olmadığımızı beden dilimizle de ifade etme şansı verir. 

Değer odaklı satış sürecinde ihtiyaçları analiz etme, anlama ve etkin satış cümlesini oluşturmak için:

  • Açık uçlu sorular sorulmalı – İş ortağımıza sorduğumuz tüm sorular, onları gerçekten tanımak için olmalı ve soruların açıklama içeren  cevaplara yönlendirmesi gerekir. Evet ya da hayır ile cevaplanabilecek, görüşmeyi erkenden kapatacak ya da sürecin yönetimini kaybettirecek sorulardan kaçınılmalıdır.
  • Genel geçer konuşma sanatında ustalaşılmalı – İçeriği zengin ve güncel genel geçer konuşma, iş ortağımızla güven inşa etmek için güçlü bir araçtır. Satış sürecinde konuşma tıkandığında ya da süreci yürüten ihtiyaçlar ve sorunlar karşısında şüpheye düştüğümüzde, profesyonel ilgi ve sorumluluklarını veya planladıkları ya da katıldıkları yaklaşan etkinlikler hakkında soru sormak, etkili bir temel konu olabilmektedir.
  • Dostça iletişim kurulmalı, arkadaşça konuşmalı – Sonuçta, iş ortağımzın  güvenilir bir danışmandan tavsiye alıyormuş gibi hissetmesini isteriz. Satış srecindeki bilgi ve materyalleri bir arkadaşımıza sunacak gibi sunarak hoş ve içten bir diyalog sağlanmalıdır.

7. Değer tüm görüşmenin ana unsuru olmalıdır.

Güven ilişkisi oluşturmaya ve uzun vadeli olumlu bir deneyim yaratabilmek için iş ortağımızla her etkileşim kurduğumuzda değer kattığımızdan emin olmak önemlidir. Bizimle her etkileşimde bulunduklarında, söylediklerinin can kulağıyla dinlendiğini ve desteklendiklerini bilmek iş ilişkimizi de pekiştirecektir.

Her görüşmede sorularını içtenlikle yanıtlamak için yeterince zaman ayırdığımızdan emin olmak, kendilerini sözle olarak ifade ederken onları aktif olarak dinlemek, onların işleriyle ilgili yararlı makaleler veya içerikler paylaşmak önemlidir. İş ortağımızın işlerini ve iş akışlarını kolaylaştırmak için atacağımız küçük adımlar, uzun vadede önemli mesafeler almamızı sağlayacaktır.

Keyifli okumalar dilerim.

Değer Satışı ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Etkin soru sorma ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Planlama Süreçleri ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Satış Süreci için en önemli faktör olan Motivasyon ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Yanlış Sorular Soruyor Olabilir misiniz?

“En ciddi hatalar yanlış cevaplardan doğmaz. Gerçekten tehlikeli olan şey yanlış soruların sorulmasıdır.”

Peter Drucker

Etkin soru sorma diğer insanlardan net ricalarda bulunabilmek için temel bir beceridir.

Hayatımızda bir problem ile karşılaştığımızda, yaşadığımız sıkıntılı durumlarda veya bir karar vermek durumunda kaldığımızda, aklımıza gelen ilk çözüm en doğru çözüm olmayabilir. Böyle durumlarda bakış açımızı değiştirmenin yolu da kendimize doğru soruları sorabilmektir.

Eşim ve oğlum arasında olan doğal ve ufak tartışmalar bazen beni çok öfkelendiriyordu. O ana kadar sorduğum sorular hep bu tartışmanın nedenleri ile ilgili idi. Soruyu şu şekilde değiştirmem kendim ve çocukluğum ile ilgili bir çok şeyi keşfetmeme ve daha sakin kalabilmeme (yine de her durumda değil) fırsat verdi.

“Bu olaydan ben niçin bu kadar etkileniyorum?”

Aslında olgular değişmediği halde soruyu değiştirmek aynı olgulara farklı bir bakış açısı ile bakmamı sağlamıştı.

Bir problemem ile karşılaştığımızda çözümü hep kendi dışımızdaki faktörlerde aramaya eğilimli oluyoruz. Okuduğum bir bilimsel araştırma aslında bunun insanın doğasından kaynakladığını gösteriyor. İnsanlar başlarına gelen iyi şeyleri kendi üzerlerine almaya, kötü şeyleri ise şansa bağlamaya daha fazla eğilim gösteriyorlar. Bu inanış bazen gerçeklerden kaçmak için kullandığımız bir uyuşturucuya dönüşür: Yadsıma Mekanizması.

Burada söylemek istediğim şey kendimizi suçlamak ve yargılamak asla değil. Tam tersine en önemli ihtiyaçlarımızdan birisinin kendimize şefkat göstermek olduğunu düşünüyorum. Ancak bu bizim sorumluluktan kaçmamızı ve gerçekleri göz ardı etmemizi gerektirmiyor. Eğer sorduğumuz soruları değiştirebilirsek kendi etki alanımızda olan gerçek problemlere daha fazla odaklanabiliriz.

Bunu yapmadığımız zaman ne oluyor biliyor musunuz? Sürekli birilerinden, bir şeylerden şikayet eden ancak bütün bunları düzeltebilmek için en ufak bir adım atmayan insanlar haline dönüşebiliyoruz. Çünkü sürekli şikayet etmek insanın harekete geçme enerjisini alıp bitiren bir şeydir. Üstelik sadece kendi enerjisini değil çevrenin enerjisini de tüketir.

Peter Drucker, “İletişimdeki en önemli şey, söylenmeyenleri duymaktır.”

ALGI VE SORU SORU SORMANIN İLİŞKİSİ

Peter Drucker’ın “Adventures of a Bystander” isimli kitabında anlattığı gerçek bir hikaye vardır. General Motor’un 1920-50 yıllarında tepe yöneticiliğini yapmış olan Alfred D. Sloan, şirket içerisinde herkesten farklı düşünüp, doğru soruları sorması ve diğer yöneticilerin algısını değiştirebilmesi ile bilinirdi.

İnsanların pozisyonları ile ilgili verilen kararlar genelde GM yönetim kurulu toplantısında ateşli tartışmalara neden olurdu. Kurul şirketin operasyon bölümünün başkanlığına getirilmesi düşünülen bir adayı tartışıyordu. Bay Smith’in bu göreve getirilmesi konusunda herkes hemfikir idi. Bu adayın geçmiş krizleri ne kadar başarılı yönettiği, problemleri ne kadar etkin çözebildiği konuşuldu. Sloan konuşulanları sessizce dinledikten sonra “Bay Smith’in yaptıkları çok etkileyici ancak bana ustalıkla aşmayı başardığı bütün bu krizleri nasıl yarattığını da anlatabilir misiniz?” dedi. Bu sorudan sonra Smith ile ilgili algı tamamıyla değişmişti.

Yönetim kurulu Bay Smith’in ardı ardına yaşanan problemleri başarılı bir şekilde çözmesi nedeni ile onun problem çözme becerisi üzerine odaklanmıştı. Ancak Sloan asıl olanın problemleri çözmekten çok, oluşmadan engellenmesi gerektiği gerçeğinden yola çıkarak bir soru sormuş, yönetim kurulu üyelerinin bakış açısını değiştirmişti.

“Algı değiştiğinde gerçekler değişmez sadece o gerçeklerin anlamı değişir.”

Drucker

Algılar tecrübe, eğitim ve bilgi ile oluşur. Sloan diğerleri ile aynı gerçekleri gördüğü halde sorduğu farklı bir soru, o gerçekliğe farklı bir anlam yüklemiştir.

Peki Drucker neden en tehlikeli olanın yanlış cevaplar değil yanlış sorular olduğunu söylüyor. Çünkü doğru bir soruya yanlış cevap vermişseniz aldığınız sonuçları değerlendirerek yanlıştan dönme şansınız vardır. Tabi ki bu da ancak yanlışlarınızdan ders alabilen bir insansanız geçerlidir. Ancak yanlış soruya doğru cevaplar verdiğinizde bunu anlamak diğerine göre çok daha zor ve maliyetlidir. Katlandığımız maliyet sadece finansal değil ilişkilerimizin de bozulması olabilir.

İşte bütün bu nedenler ile biz gerçek problemler ile değil o problemlerin semptomları ile uğraşıp dururuz. Bu aynen ateşimizin yükselmesine benzer. Ateş düşürücü problemi çözmediği gibi gerçek problemi görmemize de engel olur. Üstelik bir süre sonra da bağımlılık haline gelir ve başka problemler yaratmaya başlar.

Kaynak: Kişisel Verimlilik

Jack Ma: Büyük Düşünmek Teknik Bilgiden Daha Önemlidir

Dünyanın en büyük e-ticaret şirketlerinden birini kurmak, uzmanlık veya teknik bilgi, dahiyane düzeyde matematik, hatta bir iş planı gerektirmez. Öyleyse ne gerekiyor? İşte Çin’in en zengin adamı ve yaklaşık 35 milyar dolarlık varlıkla dünyanın en zengin insanlarından biri olan Jack Ma’nın hikayesi.

Jack Ma, “Çin’de bir numara olmak istemiyoruz, dünyada bir numara olmak istiyoruz !”

1995’te bir arkadaşının ona interneti ilk kez gösterdiği Seattle gezisi, geleceğini şekillendirmede belirleyici olduğunu kanıtladı. Hemen aşık oldu ve internetin gelecek yıllarda oynayacağı rolü sezgisel olarak kabul etti. Aynı yıl, varlığını sürdürmek için mücadele eden China Yellow Pages adlı bir şirket kurdu. Parasının neredeyse tamamını şirketi tescil ettirmek için harcamıştı ve başka hiçbir şey için çok az şey kalmıştı. Şirketin ofisi, bir iş istasyonu ve ortasında çok eski bir PC olan tek bir odadan oluşuyordu.

En büyük sorun, o sırada memleketi Hangzhou’da internete erişimin mümkün olmamasıydı. Bu tür koşullar göz önüne alındığında, herhangi bir girişimci bu gibi durumlarda bir internet şirketi kurma fikrinden vazgeçerdi. Ama Jack Ma farklıydı. Bütün arkadaşlarına internetin inanılmaz potansiyellerinden bahsetti ve kendisine web siteleri tasarlamaları için ikna etti. Arkadaşlarını kendisine şirketleri hakkında web sitelerinin görüntülerini göndermelerini istedi. Seattle’daki arkadaşları, üzerinde çalıştıkları web sitelerinin ekran görüntülerini aldı ve onları Çin’e geri yolladı. Kendi memleketinde oldukça değerli olan 20.000 renminbi (yaklaşık 2.400 $) meblağı harcamaya istekli şirketler bulmayı başarmış olması, muazzam ikna gücünün kanıtıdır. Jack Ma o günleri şöyle hatırlıyor: “Üç yıl boyunca dolandırıcı gibi davrandılar”.

Sonraki birkaç yıl içinde, Ma iş modelini tekrar tekrar değiştirdi – deneysellikle azmi birleştirdi. 1999 yılında, bir işletmeler arası, e-ticaret platformu olarak Alibaba Group’u kurdu. İlk başta işler hiç de kolay değildi. Jack Ma: “İlk hafta yedi çalışanımız vardı. Biz kendimiz alıp satarız diye düşündük. İkinci hafta birileri web sitemizde satış yapmaya başladı. Sattıkları her şeyi aldık. İnsanlara sistemin işe yaradığını göstermek için ilk iki hafta boyunca kullanmadan satın aldığımız şeylerle dolu iki odamız vardı. “

Başından beri büyük düşündü ve kendine çok iddialı hedefler koydu. Şirketini kurduktan kısa bir süre sonra bir gazeteciye şunları söyledi: “Çin’de bir numara olmak istemiyoruz. Dünyada bir numara olmak istiyoruz. ” Gelecekteki başarısına o kadar ikna olmuştu ki, Şubat 1999’da mütevazı dairesinde şirketin daha sonraki tarihinin anını belgelemek için bir toplantı bile yaptı. Küçük toplantı sırasında şu soruyu sordu: “Önümüzdeki beş veya on yıl içinde Alibaba ne olacak?” Kendi sorusunu yanıtlayarak, “rakiplerimiz Çin’de değil, Silikon Vadisi’nde … Alibaba’yı uluslararası bir web sitesi olarak konumlandırmalıyız” dedi.

Ma, Silikon Vadisi’ndeki Palo Alto’da faaliyet gösteren risk sermayedarlarından para toplamaya çalıştı. Tanıştığı yatırımcılar kendisinden tam anlamıyla geliştirilmiş bir iş planı sunmasını bekliyorlardı. Ancak Jack Ma’nın bir iş planı yoktu, tıpkı Google, Bloomberg ve diğer pek çok başarılı şirketin kurucusu gibi. 

Sloganı şuydu: “Planlarsan kaybedersin. Plan yapmazsan kazanırsın.

Ne yazık ki yatırımcılar Ma’nın yaklaşımını anlamakta zorlandı. “Henüz net bir şekilde tanımlanmış bir iş modelimiz yok,” diye kabul etti. “Yahoo! bir arama motoru, Amazon bir kitapçı, eBay bir müzayede merkezi, Alibaba ise bir elektronik market. Yahoo! ve Amazon mükemmel modeller değil ve hâlâ en iyi olanı bulmaya çalışıyoruz. ” Karizması sayesinde Goldman Sachs’ın Çin’den sorumlu çalışanını, kendi şirketine 5 milyon dolar yatırım yapmaya ikna etmeyi başardı.

Sezgi Kitap Bilgisinden Daha Önemlidir

Jack Ma’nın örneği, girişimcilik sezgisinin ve her şeyden önce, yeni fikirlere açık olma ve her zaman bir iş modelini uyarlamaya hazır olma istekliliğinin, dünya çapında iş idaresi derslerinde öğretilen türden kitap bilgisinden çok daha önemli olduğunu göstermektedir. Bir konferansta Ma şunları söyledi: “MBA okumak gerekli değil. Çoğu MBA mezunu işe yaramıyor … Çünkü okullar bilgiyi öğretirken, iş kurmak bilgelik gerektirir. Bilgelik deneyimle kazanılır. Bilgi, sıkı çalışmayla elde edilebilir.”

Jack Ma’nın söylediği, girişimci araştırmayla doğrulanmaktadır: Girişimcilik başarısı, açık, akademik öğrenmenin ve kitap bilgisinin sonucu değildir – kendini sezgi ve içgüdüsel olarak gösteren örtük öğrenme süreçlerinin ürünüdür. Ancak, bu mantıksız veya mistik bir şey değildir; bu birikmiş deneyimdir ve bu da sebat ve deneme istekliliğinin bir kombinasyonunun sonucudur.

Jack Ma her zaman yeni fikirlere açıktı. 2004 yılında, “İlk günden itibaren, tüm girişimciler günlerinin ‘başarı’ ile tanımlanmaktan ziyade zorluk ve başarısızlıkla başa çıkmakla ilgili olduğunu bilirler.

“Teknolojide İyi Değilim”

Ma, bir internet girişimcisi olarak istisnai bir başarı elde etmek için çabaladığından teknolojik bilgi bile gerekli değildi: “Teknolojide iyi değilim,” diye ilan etti 2014 yılında. “Lise öğretmeni olmak için eğitildim. Bu komik bir şey. Çin’deki, belki dünyadaki en büyük e-ticaret şirketlerinden birini yönetiyorum, ancak bilgisayarlar hakkında hiçbir şey bilmiyorum. Bilgisayarlar hakkında tek bildiğim, nasıl e-posta gönderip alacağım ve göz atma. “

Girişimine önce web sitesi tasarımcısı olarak başlayan ve ardından işletmeler arası e-ticarete giren Jack Ma, işini yeni yönlerde geliştirmeye devam etti. 2003 yılında, Çin’in en büyük işletmelerden tüketiciye alışveriş sitesi olan Taobao’yu kurdu. Taobao için planlarını açıkladığında hem şirketi içinde hem de yatırımcılar arasında şüpheyle karşılandı. Çünkü Alibaba’nın işletmeler arası operasyonları henüz kâr sağlamıyordu. Ayrıca o dönemde risk sermayesi şirketlerinden yeni fonlar elde etmenin giderek zorlaştığı görülüyordu. Şirket, işletmeler arası savaşı kazanmadan önce gerçekten yeni bir cephe açmalı mıydı? Konuştuğu insanların çoğu temkinliydi. Ama Jack Ma haklıydı. 2007’de, Ma’nın şirketinden çok daha büyük mali güce sahip olan en sert rakibi eBay’i bile yenmeyi başardı. eBay, Taobao kullanan çok sayıda küçük perakendecinin başta  alışkanlıkları olmak üzere Çin pazarını asla anlayamadığı için Çin’deki işini sonlandırmak zorunda kaldı. 2004 yılında Ma, dünyanın en büyük internet ödeme hizmeti olan Alipay’i kurdu.

Jack Ma her zaman yeni fikirlere açıktı. 2004 yılında, “İlk günden itibaren, tüm girişimciler işlerinin ‘başarı’ ile tanımlanmaktan ziyade zorluk ve başarısızlıkla başa çıkmakla ilgili olduğunu bilirler. En zor zamanım henüz gelmedi, ama kesinlikle gelecek. Neredeyse on yıllık bir girişimcilik deneyimi bana bu zor zamanlardan kaçınılamayacağını söylüyor, girişimci başarısızlıkla yüzleşmeli ve asla pes etmemeli.”

Kaynak: European Business Review

Belirsizlikte nasıl başarılı olunur? / 1. Bölüm

Zor bir ortamda, liderlerin savunmacı bir duruş benimseme dürtüsüne direnmesi gerekir. Bunun yerine organizasyonlarını başarı için konumlandıracak eylemlerde bulunmaları gerekir.

Belirsizlik hava durumu gibidir. Her zaman oradadır, atmosferin bir parçasıdır ve bireylerin ve kuruluşların çok az kontrol sahibi olduğu bir durumdur. Havanın şiddeti gibi belirsizliğin şiddeti de artabilir ve düşebilir. Şu anda, dünya çapında CEO’lar bir dizi ciddi belirsizlik uyarısı altında faaliyet gösteriyor.

Şirketlerin faaliyet gösterdiği jeopolitik bağlamı çevreleyen büyük bir belirsizlik var: Brexit’in devam eden efsanesi; ABD ile Çin arasındaki ticari gerilimler; Orta Doğu ve Doğu Avrupa’da gerilimler; ve Şili, Lübnan ve İran’da statükoya karşı geniş çaplı gösteriler. Yapısal belirsizlik var – yani teknolojik değişimin, işin hızla değişen doğasının, iklim değişikliğinin ve tüketici ihtiyaç ve zevklerindeki tektonik değişimlerin getirdiği birçok iş modelinin bozulması. Örneğin, otomobil şirketlerinin operasyonlarını ve tedarik zincirlerini elektrikli aktarma organlarına daha çok, içten yanmalı motora daha az odaklanmak için nasıl yeniden yapılandırmaya başladığını düşünün. Her yerde mevcut olan bir başka faktör olan düzenleme belirsizliği de yüksek seviyededir, çünkü işletmeler, tarifeler gibi değişen düzenleme kalıplarıyla boğuşmaktadır.

Mevcut küresel genişlemede 10 yıldan fazla bir süredir, büyümenin kendisiyle ilgili yaygın endişeler var. Çok az insan, Brexit’te belirleyici bir hareketin veya Çin ile ABD’nin birbirlerine uyguladığı bazı gümrük vergilerinin yürürlükten kaldırılmasının sorunsuz bir seyir sağlayacağı yanılsaması altında.

Liderler – insan olarak – belirsizlikle başa çıkmakta güçlük çekecek şekilde bağlanır. Bu farklı belirsizlik kaynakları aynı anda ortaya çıktığında, birbirini daha da kötüleştirdiğinde, genel duygusal belirsizlik seviyesi yükselir. İnsanlar, son deneyimleri ile sonsuz bir şekilde geleceği doğru tahmin etme eğilimindedir. Beklenen büyümenin gerçekleşip gerçekleşmeyeceği belirsiz hale geldiğinde, insanlar kolayca sarsılabilir. Görünümü karıştıran bilgiler aldıklarında, her zaman yapıcı olmayan tahmin edilebilir şekillerde tepki verme eğilimindedirler. 

Ekonomist Herbert Simon, liderlerin rasyonel karar vericiler olduğu şeklindeki geleneksel bilgeliğe karşı çıkarak “sınırlı rasyonalite” dediği şey üzerine yaptığı çalışmalardan dolayı Nobel Ödülü’nü kazandı. Bunun yerine, karar vermek için sezgisel (bazı şeyleri basitleştiren temel kurallar) adı verilen yargı kısa yollarını kullandıklarını savundu.

Belirsizliğin arttığı dönemlerde ortaya çıkan buluşsal yöntemleri düşünün. Liderler refleks olarak yatırımı azaltır, işe alımları dondurur, pazarlamayı ve marka yatırımlarını azaltır, yeni pazarlara girmekten kaçınır ve bazen karar vermeyi tamamen bırakır. Bu tür savunma hareketleri tamamen anlaşılabilir. Ve önceki belirsizlik dönemlerinde, hayatta kalmak için gerekli olmuş olabilirler. Ancak kısa vadede ve hatta uzun vadede ters etki yapabilirler. 

Döngüsel bir şekilde hareket etmek – işler zaten yavaşlarken dizginleri çekmek – durumu daha da kötüleştiriyor (John Maynard Keynes’in tasarruf paradoksu gibi) hane halkları ve şirketler durgunluk sırasında veya sonrasında harcamaları kestiklerinde, talebi azaltır ve herkesi daha yoksullaştırır). Daha da kötüsü, işlerin iyileşmeye başladığı döngünün bir sonraki aşamasından faydalanmak için şirketleri kötü bir konumda bırakır.

Liderler belirsizlik karşısında nasıl idare etmelidir? İyi haber şu ki, teori ve pratikten, uyum sağlamak için doğru yaklaşımı ve zihniyeti biliyoruz. Zorlu rüzgarlar, değişen gelgitler ve değişken hava sistemlerinde seyreden denizciler, gemilerini güvenli ve amaçlı bir şekilde yelken açabilmeleri için hazırlar ve şirketler de aynısını yapabilir. Liderler, sadece içgüdüsel olarak tepki vermek ve araçları tarafından algılanan bilgi yoğunluğuna yanıt vermek yerine, rotalarını değiştirmek ve yeni bir yol belirlemek için hızlı ve proaktif bir şekilde hareket edebilir ve piyasadaki dislokasyonlardan faydalanabilirler.

Belirsizlikte başarılı olmak için gerekli olan birbirine bağlı ve karşılıklı olarak pekiştirici nitelikler açıktır. Konu ister strateji ister işgücü, operasyonlar veya anlaşmalar, vergi ve düzenleme veya finans olsun, aynı mesaj geçerlidir. 

Kuruluşların eyleme yönelik bir önyargısı olmalıdır. 

Temel olarak, şirketler maliyetleri öncelikler ve stratejilerle uyumlu hale getirerek, farklılaştırılmış yeteneklere yatırım yaparak ve yürütmek için geleneksel ve dijital kaldıraçları kullanarak Büyümeye Uygun * olmaya çalışmalıdır. 

Tek bir sabit yol üzerinde yer almaktansa, sürekli olarak senaryo planlaması, mevcut durum ve başarı olasılıkları hakkında daha geniş bir bakış açısı sunan bir dizi seçeneği oluşturup değerlendirmelidirler. Çevik olmak için kapasite oluşturmaları gerekir- değişen koşulları karşılamak için odak, öncelik ve kaynakları değiştirmelerini sağlayan denge ve kabiliyete sahip olmak. Ve daha dirençli hale gelmek için evrimleşmeleri gerekir – güçlü dış güçlere dayanabilir, aksaklıklardan hızla kurtulabilir ve yeni fırsatlardan yararlanabilecek bir konumda kalabilirler (bkz. “Çeviklik ve direnç oluşturma”).

Dinamik strateji

Her şey strateji oluşturmaya yeni bir yolla geçmekle başlar. Strateji tarihsel olarak doğrusal bir girişim olmuştur: bir gelecek vizyonu, oyun oynama yolu ve farklılaştırma yetenekleri tanımlayın ve ardından yatırımları arkasına koyun. Ancak ortam çok belirsiz olduğunda, ileriye dönük yolda netlik sağlamak zordur. 

Belirsizliğin ortasında yönetmenin en büyük zorluğu, potansiyel sonuçların tipik olarak beklenenden çok daha fazla olması yani ekonominin durumu, rakiplerin ve tüketicilerin davranışları açısından çeşitlilik göstermesidir. Bu, liderlerin izleyecekleri girişimler konusunda olduğu kadar ne yapmayacakları konusunda da net olmaları gerektiği anlamına gelir. Meslektaşlarımız Sundar Subramanian ve Anand Rao’nun yazdığı gibi değişime karşı daha dirençli olmak için stratejik karar verme daha dinamik ve olasılıklı olmalıdır. 

Stratejiyi tanımlamak, ardından iç ve dış değişikliklere uyum sağlamak için test etmek ve ince ayar yapmak, rekabet avantajı oluşturmak için kritiktir.

Teknoloji ve veri, çevik, dayanıklı ve dinamik bir strateji oluşturmada çok önemli bir rol oynar. Büyük veri ve makine öğrenimi, ekonomik, kurumsal ve insan davranışını modellemek için daha fazla yetenek sağlar. Bir dizi makul gelecek tanımlamak ve işletim ortamının dijital bir ikizini oluşturmak, farklı belirsizlik itici güçlerinin birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğine dair bir resim oluşturabilir. Takımlar bu nedenle çok çeşitli senaryoları değerlendirebilir – sadece ekonomi yüzde 2 veya yüzde 3 büyürse ne olacağını değil, aynı zamanda bir ülkedeki bir pazar çökerken başka bir patlama olursa veya önde gelen bir rakip yeni ürünleri piyasaya sürerse ne olur? Örneğin daha düşük bir fiyat noktası oluşması durumunda nasıl bir strateji izlenecek?

Gerçek dünyada seçilen hareketleri test etmek için pilot seçenekleri uyguladıktan ve farklılaşmayı sağlayan güçlendirici faktörleri ve dinamikleri belirledikten sonra, şirketler çabalarını büyümelerini veya rekabet avantajını pekiştirmelerini sağlayan yetenekleri geliştirmeye ve ölçeklendirmeye odaklayabilirler. Sürekli izleme performansı, gerçek zamanlı geri bildirim sağlar. Ortam değiştikçe  artan belirsizlik zamanlarında olduğu gibi pazarı algılama ve test etme süreci yeniden başlar. Böyle bir yolun izlenmesi çok daha büyük bir isteğe bağlılık duygusu yaratır ve farklı beklenmedik durumlar altında izlenmeye değer yetenekler ve yatırım kümelerini belirler. Bir şirketin farklı koşullar altında nasıl başarılı olabileceğine dair birden fazla senaryo yürütmek, güveni artırır.

Kaynak: Strategy+Business

Fiyat İtirazı ve Değer Satışı

1 Mart 2021

Uğraş Kaynarca

Satış süreci en yalın hali ile, iş ortaklarımızın güveninin kazanılması, ihtiyaçların anlaşılması ve sonuç olarak değerin sunulmasıdır.

Satış sürecinin doğru ve hedefe yönelik ilerlemesi için stratejilerin doğru kurgulanması önemlidir. Ancak buna rağmen iş ortağımızın aklındaki sorular devreye girecek ve süreçte yeni bir aşama başlayacaktır; itirazlar!

İtiraz nedir?

İtirazlar, o ana kadar iş ortağımızın ihtiyaçlarının doğru tespit edilemediğini veya sunduğumuz değer ile iş ortağımızın algıladığı değer arasında bir uyumsuzluk olduğunu gösterir.

İtirazlarla karşılaştığımızda, beynimiz bu kararsız duruma bir teşhis koymak isteyecektir. Burada bilinçli ve kapsamlı değerlendirme yerine, karşılaşılan durumu sınıflandırma ihtiyacı ortaya çıkacaktır. Bu yeni itirazı, eski tecrübelerle karşılaştıracak ve bir karar verecektir.

İtirazlar, satış profesyonelinde ilk aşamada negatif algı oluşturur. Bilinçaltı sistemimiz ise negatif algıya hassastır. İtirazlar, bu algıya kapılmadan sakinlik içinde ve bilgi birikimi ile karşılanmalıdır.

Satış profesyonelleri negatif algı hassasiyeti nedeniyle gerçek satın alma itirazları ile bahaneleri birbirine karıştırabilmektedir.

Fiyat İtirazı nedir?

Fiyat itirazı çoğunlukla gerçek bir itiraz değildir ve başka nedenlerin bahanesi olarak karşımıza çıkar. İş ortaklarımız çoğunlukla “Homo economicus” yani “Rasyonel insan” davranışı sergiler. Bir ürün ya da hizmete ödeyecekleri fiyat ile elde edecekleri değer arasında bir denge ararlar.

“Fiyat itirazı çoğunlukla gerçek bir itiraz değildir ve başka nedenlerin bahanesi olarak karşımıza çıkar.”
İtirazı karşılamak

Satış profesyonelleri fiyat itirazını kişisel algılamadan rasyonel yaklaşarak anlamalı, olası senaryoları düşünmeli ve sunmalıdır.

Tüm itirazlarda olduğu gibi fiyat itirazında da önceki olumsuz deneyimler içselleştirildiğinde, bu koşullar var olmasa bile olumsuz duygu ve tavırlar devam edebilmekte ve satış odağı kaymaktadır.

İtirazı doğru anlamak için, itirazı kabul etmek, nedenlerini açık uçlu sorularla anlaşılır hâle getirmek, itirazı önemsediğimizi belirtmek için tekrar etmek, doğru anladığımıza dair karşı tarafın onayını almak itirazı karşılamak için ön koşuldur.

Bu aşamalardan sonra iş ortağımızın değer algısını anlayabilecek ve değer satışı yapma fırsatımız olacaktır. Bu değer; markamız, kendimiz ve ürünümüzün değerinin bir kombinasyonu olacaktır. Ürün değeri arkasında marka değeri ve satış profesyoneli değeri olduğunda uzun süreli satış ilişkisini başlatmış ve devam ettirme şansını yakalamış oluruz.

“Ürün değeri arkasında Marka değeri ve Satış Profesyoneli değeri olmalıdır.”

Fiyat itirazının altındaki nedenleri anladığımızda yani ana itiraz ve bu itirazı çevreleyen, erişmemizin zorlaşması için koruma kalkanı gibi görev yüklenen yavru itirazları aşabilecek ve değerimizin fiyat eksenli itirazda kaybolmasını engellemiş olacağız.

Değer algısı birbirinden farklı olmayan ürün ya da hizmete daha fazla kaynak ayırmak için benzersiz ikna edici  nedenler bulmak gereklidir.

Satış stratejileri “Değer Satışı” na yönelik olmalı ve iş ortaklarımızın ihtiyaçlarına çözüm olacak değer arayışları iyi analiz edilmelidir.

Tüm isteklere cevap vererek satışın gerçekleşmeyeceği, uzun süreli verimli bir satış ilişkisinin olmayacağı gerçeği unutulmamalıdır.

Keyifli okumalar dilerim.

Değer Satışı ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Etkin soru sorma ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Planlama Süreçleri ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Satış Süreci için en önemli faktör olan Motivasyon ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Değerler Üzerinde Çatışma

22 Şubat 2021

İnsanlar arasında, organizasyonlarda ve toplumda yaşanan çatışmalar, genellikle bilgi, amaç, yöntem ve değerlerle ilgili farklılıklardan kaynaklanır. Bunlardan ilk üçüyle ilgili sorunların veya anlaşmazlıkların giderilmesi göreceli olarak kolaydır. Tarafların iletişime açık olması durumunda; etkili dinleme, soru sorma, empati kurma, ikna etme gibi iletişim becerileriyle bu tür çatışmaların çözülmesi olasılığı yüksektir.

Ancak değerler üzerindeki çatışmalar, genellikle nedenleri çok değişken olan, tahmin edilmesi ve çözülmesi ciddi çaba gerektiren zor durumlardır. Bu çatışmalar, neyin doğru ve neyin yanlış olduğu konusundaki temel inançlar ve varsayımlar üzerinde anlaşmaya varılamamasından kaynaklanır. Duyguların kontrolden çıktığı kavgalar, işi bırakmalar, boşanmalar ve savaşlar çoğu kez değerler üzerine çatışmaların etkili yönetilememesinin sonucudur.

Değerlere dayalı çatışma durumuyla baş etmenin en temel stratejisi, olabildiği ölçüde onun ortaya çıkmasını önlemektir. Birlikte yaşayan veya çalışan insanlar eğer farklı inanç ve değerler sistemlerine sahiplerse bunları karşı karşıya getirmemek için özen göstermelidirler. Çatışma kaçınılmaz olursa izlenebilecek en iyi taktik ise konuyu kişiselleştirmeden olabildiğince nesnel hale getirmektir. Bu durumda, çatışmaya konu olan değerleri tartışmak yerine değerlerden kaynaklanan davranış farklarını ve bunların olası sonuçlarını konuşmak ve bununla baş etmeye çalışmak gerekir.

Her insan, kim olduğunu tanımlamaya yardımcı olan bazı temel değerlere sahiptir. Kişisel değerler insandan insana değişir. Çatışmalar, tarafların kendi inanç ve değerlerine sahip çıkmasından, önem vermesinden ve diğer değer sistemlerine itibar etmemesinden kaynaklanır. Bu, bir kimsenin doğru ya da yanlış olduğu anlamına gelmez, yalnızca farklı olduğu anlamına gelir. Farklı kişisel değerlere sahip olmanın bir sakıncası yoktur. Değerler genellikle çok küçük yaşlardan başlayarak ailenin, yakın çevrenin, içinde bulunulan toplumun, coğrafyanın, eğitimin ve yaşanan deneyimlerin etkisiyle biçimlenir. Bir kişinin değer yargılarını ve temel varsayımlarını değiştirmek çok zordur. İnsanlar, ancak çok önemli duygusal olaylar yaşadıklarında değer yargılarını gözden geçirebilirler.

Değerler üzerinde çatışmalar sonunun nereye varacağı kestirilemeyecek şekilde çok sert ve kırıcı olabilir. Değerler üzerine çatışma yaşandığında bu değerlerin taraflar için ne düzeyde önem taşıdığını anlamak gerekir. Ayrıca, bir anlaşmaya varabilmek için en azından bazı değerlerin ortak olması gerekir. Ortak olan değerleri çıkış noktası olarak alıp bir görüşme süreci başlatan taraflar, değerler üzerindeki farklılıkları anlayışla kabullenebiliyorlarsa çatışma çözülmüş olacaktır.

Taraflar, anlaşamadıkları konuları bir sorun kaynağı olarak görmeyi bırakıp yaşamın bir gerçeği olarak kabul etmeyi öğrenmelidirler. Böylece, birlikte yaşayarak veya çalışarak ortak amaçlarını gerçekleştirme olanağını bulacaklardır. Taraflar bazı değerlerde ortak bir noktada buluşup anlaştıktan sonra eğer taraflardan biri, bu değerlere aykırı davranışlar gösteriyorsa, bu davranışın tanımlanması ve üzerine gidilmesi gerekir. İnsanlar ortak değerleri konusunda aynı anlayışa sahip olup olmadıklarını da belirli aralıklarla kontrol etmelidirler.

Kaynak: İsmet Barutcugil