Değer Satışı

5 Nisan 2021

Uğraş Kaynarca

Değer Satışı, satış süreci boyunca iş ortağımıza fayda sağlamaya odaklanan satış türüdür. Satış profesyoneli, iş ortağına değer sağlamak için danışmanlık yaklaşımı benimsemeye odaklanır. Böylece satın alma  kararı, ürünün sağlayabileceği potansiyel değere göre verilir.

Değer satışı, rekabetten sıyrılarak uzun vadeli iş ortaklığı oluşturmamızı sağlar.

Değere dayalı satış yaklaşımının amacı, iş ortağımızın ihtyaçlarını belirlemek, bu ihtiyaçları ilk sıraya koymak ve satış sürecinde ihtiyaçlarına en uygun kararı vermeleri için rehberlik etmektir. Bu yaklaşım, ürün ve/veya servislerimizin iş ortağımızın zihninde sağlayacağı olumlu sonuç için beklenti yaratır.

Değer satışı, rekabetten sıyrılarak uzun vadeli iş ortaklığı oluşturmamızı sağlar.

Değere Dayalı Satış İlkeleri

1. Ön Hazırlık yapmak

Değere dayalı satışın amacı, potansiyel iş ortağımızın ihtiyaçlarını ön planda tutarak satışı kapatmaktır. İhtiyaçlarının ne olduğunu bilmediğimizde, potansiyel iş ortağımızın ihtiyaç ve önceliklerini rasyonel olarak belirleyemeyiz. Bir satış görüşmesine başlamadan önce, iş ortağımızı anlamak için ön hazırlık yapmak çok önemlidir.

Yeni iş ortağımızı araştırırken, şirketini, şirketin sektörel hedeflerini, iş yaptığı coğrafi bölge ve bu bölgenin dinamiklerini, rakiplerini, rekabetin getirdiği sorunları anlamak, ürün ve/veya servisimizle bu rekabetten sıyrılmalarını sağlayacak avantajları konumlandırmak ana çerçeveyi oluşturmalıdır.

İş ortağımızın hedefleri, bağlantıları, sektör içindeki konumu, değişimleri etkileyen bir lider mi, fikir sorulan bir etkileyici mi yoksa ikna olduğunda iyi bir uygulayıcı olduğu konuları ile ilgili veriler iyi bilinmelidir.  

2. Satış konuşması için zaman tanımak

Araştırma aşamasında onların bakış açıları hakkında çok şey öğrenmiş olsak da, hiçbir şey doğrudan potansiyel iş ortağımızdan duymak kadar değerli olmayacaktır.

Katılımcıların daha sakin hissetmesi için birkaç gündem cümlesi yararlı olacaktır. Ardından canlı ve iddialı açılış cümlesi ile mevcut durumlarını ve olası ihtiyaçlarını açıklamaları için onlara alan vermek gereklidir. İş ortağımıza güven oluşturmanıza yardımcı olmanın yanı sıra, satış cümlesine hemen girmemek, onlara sağlayabileceğimiz değerler konusunda bize daha fazla fikir verebilir.Bu yaklaşım, ürün ve/veya servislerimizi onaylarına ve değerlendirmelerine sunmak için daha iyi konumlandırmamıza yardımcı olacaktır.

3. Ürünümüzün iş ortağımıza nasıl değer sağladığını anlatmak.

İş ortağımızın çözmeye çalıştığı bir sorunu ya da yerine getirmesi gereken bir ihtiyacı olmasaydı, muhtemelen görüşmeyi dahi kabul etmezdi. Ürün ve/veya sevişlerimizin iş ortağımızın sorunlarına nasıl çözüm olabileceğini anlamasına yardımcı olmak için, ürün ve/veya servislerimizin onun işine nasıl değer katacağını anlamalı ve açıkça ifade edebilmeliyiz.

Ürün ve/veya servislerimiz, kolay anlaşılır olmalı, iş ortağımızın o anki gündemi ve mevcut ya da olası ihtiyaçları ile de uyumlu olmalıdır.

Bilgiyi ve yenilikleri aktarma yaklaşımı sayesinde başvurulacak kaynak kişi oluruz.

4. Satış yerine bilgiye odaklanmak.

İş ortaklarımıza değer sağlamanın en etkili yollarından biri, ilgilendikleri bir konuda bilgi sağlamak olmaktır. Bilgiyi, yenilikleri aktarma yaklaşımı sayesinde güven oluşturmaya yardımcı olacak bilgi için başvurulacak kaynak kişi oluruz. Güven sağlandıktan sonra ve iş ortağımız satın almaya hazır olduğunda, değer teklifimiz çok daha ilgi çekici olacaktır. Alıcı için herhangi bir değer kanıtı olmadan satışı zorlamak yerine, zaten değeri sunmuş oluruz.

Örneğin, iletişime geçerek şu anda en büyük üç problemi öğrenebilir ya da hangi parametreler değişirse mevcut işlerine değer katabileceğimizi keşfetmiş oluruz. Ardından, mevcut iş akışlarında değişmesini istedikleri parametreleri ve sorunları, bilgi aktarıcı ve ilgi çekici bir şekilde çözmek için alabilecekleri olası çözümler üzerinde onlara rehberlik edebiliriz.

Satın alma kararında bir danışman olarak hareket etmek, iş ortağımızın rekabetçi konumunu güçlendirecektir.

5. İş ortağımıza satın alma süreci boyunca rehberlik etmek.

Değer odaklı bir yaklaşım benimsediğimizde, bir satış profesyoneli olarak rolümüz, iş ortağımızın en bilinçli satın alma kararını vermesine yardımcı olan bir danışman, gerçek bir iş ortağı olarak hareket etmektir. İş ortağımıza ne yapması gerektiğini söyleme cazibesinden kaçınarak, iş ortağımızın kendi rekabetçi konumunu geliştirmesine katkıda bulunacak, kendi rekabetçi ortamlarında fark yaratacak yeni fikirleri ve stratejileri paylaşmalıyız.

Örneğin, iş ortağımız önermeyeceğimiz bir eylemde bulunmaları gerekip gerekmediğini sorduğunda, bu konuda açık ve şeffaf olmalı, yaşanabilecek risklerle ilgili açıkça bilgilendirme yapmalıyız. Bu iletişim şekli, iş ortağımızın satın alma kararları için karar verici konumunu korumasına yardımcı olur. Aynı zamanda mesajımızı dürüst, yararlı bir şekilde iletmemize de olanak sağlayacaktır.

Evet ya da hayır ile cevaplanabilecek sorular, sürecin yönetimini olumsuz etkiler.

6. İçten bir yaklaşım sergilemek.

Değer odaklı satış görüşmesinde, iş ortağımızla etkileşim kurmaya mesafeli ancak samimi, canlı bir ses tonu ile başlanmalıdır. Bu, onlara gerçekten ilgi duyduğumuzu ve yalnızca satış odaklı yaklaşım içinde olmadığımızı beden dilimizle de ifade etme şansı verir. 

Değer odaklı satış sürecinde ihtiyaçları analiz etme, anlama ve etkin satış cümlesini oluşturmak için:

  • Açık uçlu sorular sorulmalı – İş ortağımıza sorduğumuz tüm sorular, onları gerçekten tanımak için olmalı ve soruların açıklama içeren  cevaplara yönlendirmesi gerekir. Evet ya da hayır ile cevaplanabilecek, görüşmeyi erkenden kapatacak ya da sürecin yönetimini kaybettirecek sorulardan kaçınılmalıdır.
  • Genel geçer konuşma sanatında ustalaşılmalı – İçeriği zengin ve güncel genel geçer konuşma, iş ortağımızla güven inşa etmek için güçlü bir araçtır. Satış sürecinde konuşma tıkandığında ya da süreci yürüten ihtiyaçlar ve sorunlar karşısında şüpheye düştüğümüzde, profesyonel ilgi ve sorumluluklarını veya planladıkları ya da katıldıkları yaklaşan etkinlikler hakkında soru sormak, etkili bir temel konu olabilmektedir.
  • Dostça iletişim kurulmalı, arkadaşça konuşmalı – Sonuçta, iş ortağımzın  güvenilir bir danışmandan tavsiye alıyormuş gibi hissetmesini isteriz. Satış srecindeki bilgi ve materyalleri bir arkadaşımıza sunacak gibi sunarak hoş ve içten bir diyalog sağlanmalıdır.

7. Değer tüm görüşmenin ana unsuru olmalıdır.

Güven ilişkisi oluşturmaya ve uzun vadeli olumlu bir deneyim yaratabilmek için iş ortağımızla her etkileşim kurduğumuzda değer kattığımızdan emin olmak önemlidir. Bizimle her etkileşimde bulunduklarında, söylediklerinin can kulağıyla dinlendiğini ve desteklendiklerini bilmek iş ilişkimizi de pekiştirecektir.

Her görüşmede sorularını içtenlikle yanıtlamak için yeterince zaman ayırdığımızdan emin olmak, kendilerini sözle olarak ifade ederken onları aktif olarak dinlemek, onların işleriyle ilgili yararlı makaleler veya içerikler paylaşmak önemlidir. İş ortağımızın işlerini ve iş akışlarını kolaylaştırmak için atacağımız küçük adımlar, uzun vadede önemli mesafeler almamızı sağlayacaktır.

Keyifli okumalar dilerim.

Değer Satışı ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Etkin soru sorma ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Planlama Süreçleri ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Satış Süreci için en önemli faktör olan Motivasyon ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Yanlış Sorular Soruyor Olabilir misiniz?

“En ciddi hatalar yanlış cevaplardan doğmaz. Gerçekten tehlikeli olan şey yanlış soruların sorulmasıdır.”

Peter Drucker

Etkin soru sorma diğer insanlardan net ricalarda bulunabilmek için temel bir beceridir.

Hayatımızda bir problem ile karşılaştığımızda, yaşadığımız sıkıntılı durumlarda veya bir karar vermek durumunda kaldığımızda, aklımıza gelen ilk çözüm en doğru çözüm olmayabilir. Böyle durumlarda bakış açımızı değiştirmenin yolu da kendimize doğru soruları sorabilmektir.

Eşim ve oğlum arasında olan doğal ve ufak tartışmalar bazen beni çok öfkelendiriyordu. O ana kadar sorduğum sorular hep bu tartışmanın nedenleri ile ilgili idi. Soruyu şu şekilde değiştirmem kendim ve çocukluğum ile ilgili bir çok şeyi keşfetmeme ve daha sakin kalabilmeme (yine de her durumda değil) fırsat verdi.

“Bu olaydan ben niçin bu kadar etkileniyorum?”

Aslında olgular değişmediği halde soruyu değiştirmek aynı olgulara farklı bir bakış açısı ile bakmamı sağlamıştı.

Bir problemem ile karşılaştığımızda çözümü hep kendi dışımızdaki faktörlerde aramaya eğilimli oluyoruz. Okuduğum bir bilimsel araştırma aslında bunun insanın doğasından kaynakladığını gösteriyor. İnsanlar başlarına gelen iyi şeyleri kendi üzerlerine almaya, kötü şeyleri ise şansa bağlamaya daha fazla eğilim gösteriyorlar. Bu inanış bazen gerçeklerden kaçmak için kullandığımız bir uyuşturucuya dönüşür: Yadsıma Mekanizması.

Burada söylemek istediğim şey kendimizi suçlamak ve yargılamak asla değil. Tam tersine en önemli ihtiyaçlarımızdan birisinin kendimize şefkat göstermek olduğunu düşünüyorum. Ancak bu bizim sorumluluktan kaçmamızı ve gerçekleri göz ardı etmemizi gerektirmiyor. Eğer sorduğumuz soruları değiştirebilirsek kendi etki alanımızda olan gerçek problemlere daha fazla odaklanabiliriz.

Bunu yapmadığımız zaman ne oluyor biliyor musunuz? Sürekli birilerinden, bir şeylerden şikayet eden ancak bütün bunları düzeltebilmek için en ufak bir adım atmayan insanlar haline dönüşebiliyoruz. Çünkü sürekli şikayet etmek insanın harekete geçme enerjisini alıp bitiren bir şeydir. Üstelik sadece kendi enerjisini değil çevrenin enerjisini de tüketir.

Peter Drucker, “İletişimdeki en önemli şey, söylenmeyenleri duymaktır.”

ALGI VE SORU SORU SORMANIN İLİŞKİSİ

Peter Drucker’ın “Adventures of a Bystander” isimli kitabında anlattığı gerçek bir hikaye vardır. General Motor’un 1920-50 yıllarında tepe yöneticiliğini yapmış olan Alfred D. Sloan, şirket içerisinde herkesten farklı düşünüp, doğru soruları sorması ve diğer yöneticilerin algısını değiştirebilmesi ile bilinirdi.

İnsanların pozisyonları ile ilgili verilen kararlar genelde GM yönetim kurulu toplantısında ateşli tartışmalara neden olurdu. Kurul şirketin operasyon bölümünün başkanlığına getirilmesi düşünülen bir adayı tartışıyordu. Bay Smith’in bu göreve getirilmesi konusunda herkes hemfikir idi. Bu adayın geçmiş krizleri ne kadar başarılı yönettiği, problemleri ne kadar etkin çözebildiği konuşuldu. Sloan konuşulanları sessizce dinledikten sonra “Bay Smith’in yaptıkları çok etkileyici ancak bana ustalıkla aşmayı başardığı bütün bu krizleri nasıl yarattığını da anlatabilir misiniz?” dedi. Bu sorudan sonra Smith ile ilgili algı tamamıyla değişmişti.

Yönetim kurulu Bay Smith’in ardı ardına yaşanan problemleri başarılı bir şekilde çözmesi nedeni ile onun problem çözme becerisi üzerine odaklanmıştı. Ancak Sloan asıl olanın problemleri çözmekten çok, oluşmadan engellenmesi gerektiği gerçeğinden yola çıkarak bir soru sormuş, yönetim kurulu üyelerinin bakış açısını değiştirmişti.

“Algı değiştiğinde gerçekler değişmez sadece o gerçeklerin anlamı değişir.”

Drucker

Algılar tecrübe, eğitim ve bilgi ile oluşur. Sloan diğerleri ile aynı gerçekleri gördüğü halde sorduğu farklı bir soru, o gerçekliğe farklı bir anlam yüklemiştir.

Peki Drucker neden en tehlikeli olanın yanlış cevaplar değil yanlış sorular olduğunu söylüyor. Çünkü doğru bir soruya yanlış cevap vermişseniz aldığınız sonuçları değerlendirerek yanlıştan dönme şansınız vardır. Tabi ki bu da ancak yanlışlarınızdan ders alabilen bir insansanız geçerlidir. Ancak yanlış soruya doğru cevaplar verdiğinizde bunu anlamak diğerine göre çok daha zor ve maliyetlidir. Katlandığımız maliyet sadece finansal değil ilişkilerimizin de bozulması olabilir.

İşte bütün bu nedenler ile biz gerçek problemler ile değil o problemlerin semptomları ile uğraşıp dururuz. Bu aynen ateşimizin yükselmesine benzer. Ateş düşürücü problemi çözmediği gibi gerçek problemi görmemize de engel olur. Üstelik bir süre sonra da bağımlılık haline gelir ve başka problemler yaratmaya başlar.

Kaynak: Kişisel Verimlilik

Jack Ma: Büyük Düşünmek Teknik Bilgiden Daha Önemlidir

Dünyanın en büyük e-ticaret şirketlerinden birini kurmak, uzmanlık veya teknik bilgi, dahiyane düzeyde matematik, hatta bir iş planı gerektirmez. Öyleyse ne gerekiyor? İşte Çin’in en zengin adamı ve yaklaşık 35 milyar dolarlık varlıkla dünyanın en zengin insanlarından biri olan Jack Ma’nın hikayesi.

Jack Ma, “Çin’de bir numara olmak istemiyoruz, dünyada bir numara olmak istiyoruz !”

1995’te bir arkadaşının ona interneti ilk kez gösterdiği Seattle gezisi, geleceğini şekillendirmede belirleyici olduğunu kanıtladı. Hemen aşık oldu ve internetin gelecek yıllarda oynayacağı rolü sezgisel olarak kabul etti. Aynı yıl, varlığını sürdürmek için mücadele eden China Yellow Pages adlı bir şirket kurdu. Parasının neredeyse tamamını şirketi tescil ettirmek için harcamıştı ve başka hiçbir şey için çok az şey kalmıştı. Şirketin ofisi, bir iş istasyonu ve ortasında çok eski bir PC olan tek bir odadan oluşuyordu.

En büyük sorun, o sırada memleketi Hangzhou’da internete erişimin mümkün olmamasıydı. Bu tür koşullar göz önüne alındığında, herhangi bir girişimci bu gibi durumlarda bir internet şirketi kurma fikrinden vazgeçerdi. Ama Jack Ma farklıydı. Bütün arkadaşlarına internetin inanılmaz potansiyellerinden bahsetti ve kendisine web siteleri tasarlamaları için ikna etti. Arkadaşlarını kendisine şirketleri hakkında web sitelerinin görüntülerini göndermelerini istedi. Seattle’daki arkadaşları, üzerinde çalıştıkları web sitelerinin ekran görüntülerini aldı ve onları Çin’e geri yolladı. Kendi memleketinde oldukça değerli olan 20.000 renminbi (yaklaşık 2.400 $) meblağı harcamaya istekli şirketler bulmayı başarmış olması, muazzam ikna gücünün kanıtıdır. Jack Ma o günleri şöyle hatırlıyor: “Üç yıl boyunca dolandırıcı gibi davrandılar”.

Sonraki birkaç yıl içinde, Ma iş modelini tekrar tekrar değiştirdi – deneysellikle azmi birleştirdi. 1999 yılında, bir işletmeler arası, e-ticaret platformu olarak Alibaba Group’u kurdu. İlk başta işler hiç de kolay değildi. Jack Ma: “İlk hafta yedi çalışanımız vardı. Biz kendimiz alıp satarız diye düşündük. İkinci hafta birileri web sitemizde satış yapmaya başladı. Sattıkları her şeyi aldık. İnsanlara sistemin işe yaradığını göstermek için ilk iki hafta boyunca kullanmadan satın aldığımız şeylerle dolu iki odamız vardı. “

Başından beri büyük düşündü ve kendine çok iddialı hedefler koydu. Şirketini kurduktan kısa bir süre sonra bir gazeteciye şunları söyledi: “Çin’de bir numara olmak istemiyoruz. Dünyada bir numara olmak istiyoruz. ” Gelecekteki başarısına o kadar ikna olmuştu ki, Şubat 1999’da mütevazı dairesinde şirketin daha sonraki tarihinin anını belgelemek için bir toplantı bile yaptı. Küçük toplantı sırasında şu soruyu sordu: “Önümüzdeki beş veya on yıl içinde Alibaba ne olacak?” Kendi sorusunu yanıtlayarak, “rakiplerimiz Çin’de değil, Silikon Vadisi’nde … Alibaba’yı uluslararası bir web sitesi olarak konumlandırmalıyız” dedi.

Ma, Silikon Vadisi’ndeki Palo Alto’da faaliyet gösteren risk sermayedarlarından para toplamaya çalıştı. Tanıştığı yatırımcılar kendisinden tam anlamıyla geliştirilmiş bir iş planı sunmasını bekliyorlardı. Ancak Jack Ma’nın bir iş planı yoktu, tıpkı Google, Bloomberg ve diğer pek çok başarılı şirketin kurucusu gibi. 

Sloganı şuydu: “Planlarsan kaybedersin. Plan yapmazsan kazanırsın.

Ne yazık ki yatırımcılar Ma’nın yaklaşımını anlamakta zorlandı. “Henüz net bir şekilde tanımlanmış bir iş modelimiz yok,” diye kabul etti. “Yahoo! bir arama motoru, Amazon bir kitapçı, eBay bir müzayede merkezi, Alibaba ise bir elektronik market. Yahoo! ve Amazon mükemmel modeller değil ve hâlâ en iyi olanı bulmaya çalışıyoruz. ” Karizması sayesinde Goldman Sachs’ın Çin’den sorumlu çalışanını, kendi şirketine 5 milyon dolar yatırım yapmaya ikna etmeyi başardı.

Sezgi Kitap Bilgisinden Daha Önemlidir

Jack Ma’nın örneği, girişimcilik sezgisinin ve her şeyden önce, yeni fikirlere açık olma ve her zaman bir iş modelini uyarlamaya hazır olma istekliliğinin, dünya çapında iş idaresi derslerinde öğretilen türden kitap bilgisinden çok daha önemli olduğunu göstermektedir. Bir konferansta Ma şunları söyledi: “MBA okumak gerekli değil. Çoğu MBA mezunu işe yaramıyor … Çünkü okullar bilgiyi öğretirken, iş kurmak bilgelik gerektirir. Bilgelik deneyimle kazanılır. Bilgi, sıkı çalışmayla elde edilebilir.”

Jack Ma’nın söylediği, girişimci araştırmayla doğrulanmaktadır: Girişimcilik başarısı, açık, akademik öğrenmenin ve kitap bilgisinin sonucu değildir – kendini sezgi ve içgüdüsel olarak gösteren örtük öğrenme süreçlerinin ürünüdür. Ancak, bu mantıksız veya mistik bir şey değildir; bu birikmiş deneyimdir ve bu da sebat ve deneme istekliliğinin bir kombinasyonunun sonucudur.

Jack Ma her zaman yeni fikirlere açıktı. 2004 yılında, “İlk günden itibaren, tüm girişimciler günlerinin ‘başarı’ ile tanımlanmaktan ziyade zorluk ve başarısızlıkla başa çıkmakla ilgili olduğunu bilirler.

“Teknolojide İyi Değilim”

Ma, bir internet girişimcisi olarak istisnai bir başarı elde etmek için çabaladığından teknolojik bilgi bile gerekli değildi: “Teknolojide iyi değilim,” diye ilan etti 2014 yılında. “Lise öğretmeni olmak için eğitildim. Bu komik bir şey. Çin’deki, belki dünyadaki en büyük e-ticaret şirketlerinden birini yönetiyorum, ancak bilgisayarlar hakkında hiçbir şey bilmiyorum. Bilgisayarlar hakkında tek bildiğim, nasıl e-posta gönderip alacağım ve göz atma. “

Girişimine önce web sitesi tasarımcısı olarak başlayan ve ardından işletmeler arası e-ticarete giren Jack Ma, işini yeni yönlerde geliştirmeye devam etti. 2003 yılında, Çin’in en büyük işletmelerden tüketiciye alışveriş sitesi olan Taobao’yu kurdu. Taobao için planlarını açıkladığında hem şirketi içinde hem de yatırımcılar arasında şüpheyle karşılandı. Çünkü Alibaba’nın işletmeler arası operasyonları henüz kâr sağlamıyordu. Ayrıca o dönemde risk sermayesi şirketlerinden yeni fonlar elde etmenin giderek zorlaştığı görülüyordu. Şirket, işletmeler arası savaşı kazanmadan önce gerçekten yeni bir cephe açmalı mıydı? Konuştuğu insanların çoğu temkinliydi. Ama Jack Ma haklıydı. 2007’de, Ma’nın şirketinden çok daha büyük mali güce sahip olan en sert rakibi eBay’i bile yenmeyi başardı. eBay, Taobao kullanan çok sayıda küçük perakendecinin başta  alışkanlıkları olmak üzere Çin pazarını asla anlayamadığı için Çin’deki işini sonlandırmak zorunda kaldı. 2004 yılında Ma, dünyanın en büyük internet ödeme hizmeti olan Alipay’i kurdu.

Jack Ma her zaman yeni fikirlere açıktı. 2004 yılında, “İlk günden itibaren, tüm girişimciler işlerinin ‘başarı’ ile tanımlanmaktan ziyade zorluk ve başarısızlıkla başa çıkmakla ilgili olduğunu bilirler. En zor zamanım henüz gelmedi, ama kesinlikle gelecek. Neredeyse on yıllık bir girişimcilik deneyimi bana bu zor zamanlardan kaçınılamayacağını söylüyor, girişimci başarısızlıkla yüzleşmeli ve asla pes etmemeli.”

Kaynak: European Business Review

Belirsizlikte nasıl başarılı olunur? / 1. Bölüm

Zor bir ortamda, liderlerin savunmacı bir duruş benimseme dürtüsüne direnmesi gerekir. Bunun yerine organizasyonlarını başarı için konumlandıracak eylemlerde bulunmaları gerekir.

Belirsizlik hava durumu gibidir. Her zaman oradadır, atmosferin bir parçasıdır ve bireylerin ve kuruluşların çok az kontrol sahibi olduğu bir durumdur. Havanın şiddeti gibi belirsizliğin şiddeti de artabilir ve düşebilir. Şu anda, dünya çapında CEO’lar bir dizi ciddi belirsizlik uyarısı altında faaliyet gösteriyor.

Şirketlerin faaliyet gösterdiği jeopolitik bağlamı çevreleyen büyük bir belirsizlik var: Brexit’in devam eden efsanesi; ABD ile Çin arasındaki ticari gerilimler; Orta Doğu ve Doğu Avrupa’da gerilimler; ve Şili, Lübnan ve İran’da statükoya karşı geniş çaplı gösteriler. Yapısal belirsizlik var – yani teknolojik değişimin, işin hızla değişen doğasının, iklim değişikliğinin ve tüketici ihtiyaç ve zevklerindeki tektonik değişimlerin getirdiği birçok iş modelinin bozulması. Örneğin, otomobil şirketlerinin operasyonlarını ve tedarik zincirlerini elektrikli aktarma organlarına daha çok, içten yanmalı motora daha az odaklanmak için nasıl yeniden yapılandırmaya başladığını düşünün. Her yerde mevcut olan bir başka faktör olan düzenleme belirsizliği de yüksek seviyededir, çünkü işletmeler, tarifeler gibi değişen düzenleme kalıplarıyla boğuşmaktadır.

Mevcut küresel genişlemede 10 yıldan fazla bir süredir, büyümenin kendisiyle ilgili yaygın endişeler var. Çok az insan, Brexit’te belirleyici bir hareketin veya Çin ile ABD’nin birbirlerine uyguladığı bazı gümrük vergilerinin yürürlükten kaldırılmasının sorunsuz bir seyir sağlayacağı yanılsaması altında.

Liderler – insan olarak – belirsizlikle başa çıkmakta güçlük çekecek şekilde bağlanır. Bu farklı belirsizlik kaynakları aynı anda ortaya çıktığında, birbirini daha da kötüleştirdiğinde, genel duygusal belirsizlik seviyesi yükselir. İnsanlar, son deneyimleri ile sonsuz bir şekilde geleceği doğru tahmin etme eğilimindedir. Beklenen büyümenin gerçekleşip gerçekleşmeyeceği belirsiz hale geldiğinde, insanlar kolayca sarsılabilir. Görünümü karıştıran bilgiler aldıklarında, her zaman yapıcı olmayan tahmin edilebilir şekillerde tepki verme eğilimindedirler. 

Ekonomist Herbert Simon, liderlerin rasyonel karar vericiler olduğu şeklindeki geleneksel bilgeliğe karşı çıkarak “sınırlı rasyonalite” dediği şey üzerine yaptığı çalışmalardan dolayı Nobel Ödülü’nü kazandı. Bunun yerine, karar vermek için sezgisel (bazı şeyleri basitleştiren temel kurallar) adı verilen yargı kısa yollarını kullandıklarını savundu.

Belirsizliğin arttığı dönemlerde ortaya çıkan buluşsal yöntemleri düşünün. Liderler refleks olarak yatırımı azaltır, işe alımları dondurur, pazarlamayı ve marka yatırımlarını azaltır, yeni pazarlara girmekten kaçınır ve bazen karar vermeyi tamamen bırakır. Bu tür savunma hareketleri tamamen anlaşılabilir. Ve önceki belirsizlik dönemlerinde, hayatta kalmak için gerekli olmuş olabilirler. Ancak kısa vadede ve hatta uzun vadede ters etki yapabilirler. 

Döngüsel bir şekilde hareket etmek – işler zaten yavaşlarken dizginleri çekmek – durumu daha da kötüleştiriyor (John Maynard Keynes’in tasarruf paradoksu gibi) hane halkları ve şirketler durgunluk sırasında veya sonrasında harcamaları kestiklerinde, talebi azaltır ve herkesi daha yoksullaştırır). Daha da kötüsü, işlerin iyileşmeye başladığı döngünün bir sonraki aşamasından faydalanmak için şirketleri kötü bir konumda bırakır.

Liderler belirsizlik karşısında nasıl idare etmelidir? İyi haber şu ki, teori ve pratikten, uyum sağlamak için doğru yaklaşımı ve zihniyeti biliyoruz. Zorlu rüzgarlar, değişen gelgitler ve değişken hava sistemlerinde seyreden denizciler, gemilerini güvenli ve amaçlı bir şekilde yelken açabilmeleri için hazırlar ve şirketler de aynısını yapabilir. Liderler, sadece içgüdüsel olarak tepki vermek ve araçları tarafından algılanan bilgi yoğunluğuna yanıt vermek yerine, rotalarını değiştirmek ve yeni bir yol belirlemek için hızlı ve proaktif bir şekilde hareket edebilir ve piyasadaki dislokasyonlardan faydalanabilirler.

Belirsizlikte başarılı olmak için gerekli olan birbirine bağlı ve karşılıklı olarak pekiştirici nitelikler açıktır. Konu ister strateji ister işgücü, operasyonlar veya anlaşmalar, vergi ve düzenleme veya finans olsun, aynı mesaj geçerlidir. 

Kuruluşların eyleme yönelik bir önyargısı olmalıdır. 

Temel olarak, şirketler maliyetleri öncelikler ve stratejilerle uyumlu hale getirerek, farklılaştırılmış yeteneklere yatırım yaparak ve yürütmek için geleneksel ve dijital kaldıraçları kullanarak Büyümeye Uygun * olmaya çalışmalıdır. 

Tek bir sabit yol üzerinde yer almaktansa, sürekli olarak senaryo planlaması, mevcut durum ve başarı olasılıkları hakkında daha geniş bir bakış açısı sunan bir dizi seçeneği oluşturup değerlendirmelidirler. Çevik olmak için kapasite oluşturmaları gerekir- değişen koşulları karşılamak için odak, öncelik ve kaynakları değiştirmelerini sağlayan denge ve kabiliyete sahip olmak. Ve daha dirençli hale gelmek için evrimleşmeleri gerekir – güçlü dış güçlere dayanabilir, aksaklıklardan hızla kurtulabilir ve yeni fırsatlardan yararlanabilecek bir konumda kalabilirler (bkz. “Çeviklik ve direnç oluşturma”).

Dinamik strateji

Her şey strateji oluşturmaya yeni bir yolla geçmekle başlar. Strateji tarihsel olarak doğrusal bir girişim olmuştur: bir gelecek vizyonu, oyun oynama yolu ve farklılaştırma yetenekleri tanımlayın ve ardından yatırımları arkasına koyun. Ancak ortam çok belirsiz olduğunda, ileriye dönük yolda netlik sağlamak zordur. 

Belirsizliğin ortasında yönetmenin en büyük zorluğu, potansiyel sonuçların tipik olarak beklenenden çok daha fazla olması yani ekonominin durumu, rakiplerin ve tüketicilerin davranışları açısından çeşitlilik göstermesidir. Bu, liderlerin izleyecekleri girişimler konusunda olduğu kadar ne yapmayacakları konusunda da net olmaları gerektiği anlamına gelir. Meslektaşlarımız Sundar Subramanian ve Anand Rao’nun yazdığı gibi değişime karşı daha dirençli olmak için stratejik karar verme daha dinamik ve olasılıklı olmalıdır. 

Stratejiyi tanımlamak, ardından iç ve dış değişikliklere uyum sağlamak için test etmek ve ince ayar yapmak, rekabet avantajı oluşturmak için kritiktir.

Teknoloji ve veri, çevik, dayanıklı ve dinamik bir strateji oluşturmada çok önemli bir rol oynar. Büyük veri ve makine öğrenimi, ekonomik, kurumsal ve insan davranışını modellemek için daha fazla yetenek sağlar. Bir dizi makul gelecek tanımlamak ve işletim ortamının dijital bir ikizini oluşturmak, farklı belirsizlik itici güçlerinin birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğine dair bir resim oluşturabilir. Takımlar bu nedenle çok çeşitli senaryoları değerlendirebilir – sadece ekonomi yüzde 2 veya yüzde 3 büyürse ne olacağını değil, aynı zamanda bir ülkedeki bir pazar çökerken başka bir patlama olursa veya önde gelen bir rakip yeni ürünleri piyasaya sürerse ne olur? Örneğin daha düşük bir fiyat noktası oluşması durumunda nasıl bir strateji izlenecek?

Gerçek dünyada seçilen hareketleri test etmek için pilot seçenekleri uyguladıktan ve farklılaşmayı sağlayan güçlendirici faktörleri ve dinamikleri belirledikten sonra, şirketler çabalarını büyümelerini veya rekabet avantajını pekiştirmelerini sağlayan yetenekleri geliştirmeye ve ölçeklendirmeye odaklayabilirler. Sürekli izleme performansı, gerçek zamanlı geri bildirim sağlar. Ortam değiştikçe  artan belirsizlik zamanlarında olduğu gibi pazarı algılama ve test etme süreci yeniden başlar. Böyle bir yolun izlenmesi çok daha büyük bir isteğe bağlılık duygusu yaratır ve farklı beklenmedik durumlar altında izlenmeye değer yetenekler ve yatırım kümelerini belirler. Bir şirketin farklı koşullar altında nasıl başarılı olabileceğine dair birden fazla senaryo yürütmek, güveni artırır.

Kaynak: Strategy+Business