Satış Stratejisi, şirketlerin müşterilerini elde tutmak, satın alma yoluyla güvenilir ve uzun vadeli gelir elde etmek için ihtiyaç duyduğu bir yol haritasıdır.
Satış stratejisi 3 temel soruya yanıt verir.
Neyi,
Kime,
Nasıl
satacağız?
Neyi satacağız?
Ürünü ve pazardaki rakiplerimizi çok iyi bilmemiz gerekmektedir.
Ürün
Ürünümüzün,
Özellikleri,
Avantajları,
Kullanıcıya yararları
neler?
Ürünümüz kullanıldığında kullanıcıya nasıl bir değer kazandırıyor?
Değere dayalı satış yaklaşımının amacı, iş ortağımızın ihtiyaçlarını belirlemek, bu ihtiyaçları ilk sıraya koymak ve satış sürecinde ihtiyaçlarına en uygun kararı vermeleri için rehberlik etmektir.
Ürünler, özellikleri ile değerlendirmede yer alır, avantajları ile rakiplerinden ayrılır ve yararları ile fark yaratırlar. Ürünün kullanımda sağlayacağı yararı, değer satışını başlatır.
Ürünümüzün,
Güçlü
Zayıf
yönleri nelerdir?
Bu yönleri çok iyi değerlendirirsek, güçlü yönlerin pazarda oluşturacağı farkı çok iyi bilir, zayıf yönleri yönetirken, hazırlamış olduğumuz itiraz giderme soruları ile süreci yeniden satışa yönlendirme ve görüşmeyi ürünümüzün güçlü yönlerine yönlendirme fırsatını yakalarız.
Pazardaki
Rakipler kimler?
Pazar lideri hangi ürün?
Pazar lideri ürün,
Pazardaki hangi boşluğu dolduruyor?
Neden tercih ediliyor?
Kime satacağız?
Müşterimiz kim?
Müşterimiz,
En acil ihtiyaçları neler?
En temel ihtiyaçları neler?
Şu anda hangi problemlerle karşı karşıya?
Bu problemin farkında mı?
Bu problemin çözümü için ne kadar bir bütçe ayırıyor?
Kontak kişinin şirketteki etki gücü ne kadar?
Kontak kişi, alım kararında ne kadar etkili?
Alım kararında etkili kişiler kimler?
Nasıl satacağız?
Hangi satış yöntemlerini kullanacağız?
Satış teknik destek gerektiriyor mu?
Ürün satın alım kararından sonra vereceğimiz teknik destek ürünün satın alımının devamında etkili mi?
Teknik desteğimizin gücü satın alım kararında etkili mi?
Teknik desteğin kalitesi ürün ve markamızın rakiplerimizden ayrışarak müşterimizin iş akışına değer katıyor mu?
Doğrudan mı yoksa bayii aracılığı ile mi satacağız?
Pazarda marka algımız nasıl?
Marka algımız satış yapmamıza engel oluyor mu?
Bayii gücü pazarda etkili mi?
Bayii ile satışı tercih ettiğimizde pazarda hangi sorunu daha kolay çözebileceğiz?
Bayii satışında müşterimizdeki bayii algısı güçlü mü?
Stratejimizi nasıl uygulayacağız?
Satış stratejisi gerçek zamanlıdır. Zaman içinde, pazar değişkenliklerine ve fırsat alanlarına göre yorumlanması gerekir.
Stratejiler geçmiş verilere ve tutarlı tahminlere dayalı olarak oluşturulur. Gidilecek yolda alternatif stratejilerin de hazır olması çok önemlidir.
Stratejiler esnek ve çevik haldedir. Duruma ve şartlara göre güncellenmeli, pazara uyarlanmalı ve pazara uyumlanmalıdır.
İş dünyası önemli değişimler yaşıyor. Pazarlamanın şekli satış koşullarındaki değişime öncü oluyor. Son 10 yılda hızla dijitalleşen pazarlama, gerçek mağazaların modern deneme kabinleri halini aldığı, satın alım kararının ise internet araçlarını başında verildiği bir gerçek. Elbette lojistik sektörü bu büyük alışveriş dünyasının vazgeçilmez bir parçası olarak ve dünden daha önemli görevler üstlenerek, aşırı kârlı bir sektör olarak misyonunu yürütüyor.
Değişim bugün, nesnelerin interneti ve yapay zeka desteği ile ilerliyor. Bu baş döndürücü hıza yetişmek için dünün doğrularını güncellemek ve günümüz gerçekliğine hizalanmak önem taşıyor.
Sektör bazında bu değişimin satış profesyonellerine yansıması kaçınılmaz. Dünün doğrusu ile bugünün gerçekliğinde başarı hayal eden satış profesyoneli, aynı şeyleri yaparak farklı sonuçlar alma açmazında fırsatlarını ve umutlarını tüketiyor. Kaybolan motivasyon sonrası bulunduğu ekipten ve sektörden kopuşu hızlandıran bir açmaz içinde ilerleme kaçınılmaz oluyor.
Tüm bu değişime rağmen, geçmişten gelen iş dünyasının temelleri, bugün bize rehberlik yapmaya devam ediyor.
Pazarlama
Kârlılığı yüksek müşterileri tanımlama, cezbetme, kazanma ve elde tutma
Pazarlama, kişisel ve örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak değişimi meydana çıkarabilmek için mal, hizmet ve fikirlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, dağıtımı ve tutundurulmasına yönelik planlama ve uygulama sürecidir.
Bu süreçte satış sahasının yani müşteri sayısının artırılmasından daha önemlisi karlı satış yaptığımız müşterileri artırmaktır. Bütün içinde alım miktarı yüksek olan ve kâr getirisi nedeniyle katma değeri yüksek olan müşterilere ulaşmak, onları işimizin odağı haline getirmek önem taşımaktadır.
Pareto kuralı rehberimiz olmalıdır. İşimizin yüzde seksenini müşterilerimizin yüzde yirmisi oluşturmaktadır.
Mevcut müşterilerimiz içinde,
Portföyümüzü yeniden değerlendirmemiz,
Bu müşterilerdeki yakın ve orta vadeli fırsatları belirlememiz,
İş planımızı bu müşterilerimiz özelinde oluştururken aşağıdaki sorulara cevaplar bularak,
Hangi ürünler,
Kimlerle,
Nasıl,
Ne zaman
Mevcut duruma göre nasıl bir ciro ve karlılığa ulaşacağımızı
belirleyerek ilerlememiz gerekir.
Elbette bu planımızda müşterimize bugünden farklı ne sunacağımızı, kazan-kazan kurgusunda yeni fırsatları sunarken rekabet nedeniyle oluşan tehditlere nasıl hazırlıklı olacağımızı da dahil etmeliyiz.
İnovasyon
İş planınızı yaparken, daima sektörünüze getireceğiniz yenilikleri ve yeni yaklaşımları düşünmek
Oyun planına dahil olan değil, oyunu kuran iş modeli oluşturmak her ne kadar yönetimsel görev olsa da, biz satış profesyonelleri bu konuda kaderimizi bürokratik kararların yavaşlığından arındıracak kadar analitik düşünüp, hızlı kararlar alarak aynı çeviklikte uygulamalıyız.
Portföyümüzde olan mal ve hizmetler kendi içinde yenilik getirmese bile, sektör içindeki anlık değişen ihtiyaçları öngörmek, bu alanlarda müşterimize yeni ufuklar açmak, aynı zamanda da şirketimize orta vadede yeni hareket alanları sağlamak önceliğimiz olmalıdır.
Kültür
Müşterilerimize cazip olan bir kültür oluşturmak ve onu sürdürmek
Müşterilerimize iş yapış şeklimizle yeni bir kültür oluşturmalı ancak bu kültür onlara da cazip gelmelidir. Onların iş akılına heyecan katacak yeni bir uygulama daima ortaya çıkacaktır.
Satış profesyoneli rutinlerde iş yapan ve küçük detaylarda boğulan bileşen olmamalıdır.
Pragmatizm, satış için yeni fırsatlar doğuran vizyonu ile gelmektedir.
Kültür oluşumu iyi veya kötü değil, cazip bir kültür üzerine kurgulanmalıdır.
Oluşturacağımız kültür, taklit edilemez, benzersiz iş fikirleri ile gelmelidir. Bu, iş planımızdan, müşteri ziyaretimize, satış istemememizden ürünü kullanım sonuçlarını değerlendirmeye kadar şekilcilikten ziyade çözüm odaklı, kazanç öneren ve en önemlisi de sürdürülebilir olmalıdır.
Liderlik
Kurumumuzun her alanında ve her seviyesinde akıllı liderlik
Getirmeyi planladığımız inovasyon ve oluşturacağımız kültür yalnızca satış kadrosundan müşterimize yansıyacak şekilde değil, aynı zamanda şirket içi iç müşterilerimiz olan kurum departmanları tarafından içselleştirilmeli ve eksiksiz uygulanmalıdır.
Kurumumuzda oluşacak standartlar, kurum içi birimlerde müşterimizin iş tanımına uygun olarak iş akışını yönetecek, yeni bir delegasyona gerek kalmaksızın birimlerin kendi liderliğinde kararlar alacağı mekanizmaya dönüşecektir.
Merak
Sahanın içinde veri elde etmek, ihtiyaçları anlamak
İyi bir planlama ve geliştirilen strateji sonrasında artık sahanın eşsiz kokusunu almanın zamanı gelmiştir.
Satış işimizin ana kısmını oluştursa da veri günümüzden geçmişe göre çok daha değerli hale gelmiştir.
Sahadaki güncel durum,
Müşterilerimizin öncelikleri,
Ürün tercihleri,
Tercihin nedenleri,
Sahadaki güncel ihtiyaçlar,
Sahada kısa vadeli gündeme gelebilecek ihtiyaçlar,
Sahadaki değişim,
Bu değişimin getireceği fırsatlar,
Rakiplerimizin refleksleri,
Rakiplerimizin öngörüleri,
Farkındalık
Marka ve ürün farkındalığı yaratmak
İş planımız ve iş kültürümüzle nasıl ayrışacağımız öne çıkmaktadır.
Müşterimiz bizi neden tercih etmeli sorusuna verilecek bir çok cevap, aynı açık ya da kapalı uçlu soru tekniğindeki gibi vizyonumuzu da belirleyici olacaktır.
Bu aşamada, bizi kısır döngüde bırakacak önyargılarımızla mı hareket edeceğiz yoksa önümüze bakıp objektif olarak bu satışı isteyip doğru sorulara odaklanarak mı devam edeceğiz?
Elbette duygularından arınmış ve iş planını doğru oluşturmuş satış profesyoneli, doğru soruyu kendisine sorma ve doğru cevaplarla iş planını güncelleme eğiliminde olacaktır.
Markamız sektördeki paydaşlarımız tarafından nasıl algılanmalıdır?
Bu algıyı yükseltmek için fırsatlarımız nelerdir?
Ürünümüz hangi alanda kullanılmaktadır?
Ürünümüz müşterimizin iş akışında daha fazla nasıl katma değer sağlayabilir?
Ürünümüzün rakip ürünlerden farklılaşabilecek satış cümlesini nasıl oluşturabilirim?
Fiyatlama
Değer oluşturma
Fiyat, değer demektir.
Ürün fiyatımıza göre müşterimize ne kadarlık bir kazanç sağlayacak?
Ürünümüzü doğru fiyatla satmayı başardığımızda işletmemize sağlayacağı karlılık ne olacaktır?
Fiyat, müşterimiz için bir değerin rakamsal değeri mi yoksa müşterimizin itirazı sonrası bizim kolayca geri çekileceğimiz nokta mı?
Değer
Müşterilerimiz, ürünün kendilerine kazandıracağı parasal değeri satın alırlar.
Müşteriler yalnızca ürün satın almazlar, hiç uğraşmadan kullanabilecekleri değeri satın alırlar.
Ürün değerine ilişkin yazımı ilerleyen makalelerde okuyabilirsiniz.
Gelir getiriciler
Şirket sahipleri, girişimciler ya da yatırımcılar, iyi ve kötü yönde kaotik ve geleceği belirsiz iş dünyası ile yüzleşmektedir.
Elbette ateş icat edildiğinden beri değişim hayatımızın bir parçası oldu.
Üretimin hızlandığı, tüketimin üretimiz daha fazla, daha kaliteli ve daha ucuz üretmeye zorladığı bu alanda yeni fırsatları görebilecek ve gözlemleyecek, ürünlerini fiyatla değil, değerle satacak daha fazla satış profesyoneline ihtiyaç bulunmaktadır.
Şimdi, sahaya çıkıp, o değerli müşterileri kazanma zamanı.
Satış hedeflerimizin belirlenmesi sonrasında bu satışı hangi ürün ya da ürünler öncülüğünde gerçekleştireceğimizi planlarız.
Satış hedefimiz, toplam bir rakam bütünü olup olmadığı ya da bu bütünün içinde hedefi tutmamız için özel ürün olup olmadığına göre değişen iş planları ile ilerlemeyi gerektirir.
Kurguladığımız planımızın ana hatlarına göre hedef müşterilerimize ziyaret programı yaparız. Ziyaret programımız, durum analizi ve ziyaretimiz ile neleri değiştirmek istediğimizi içeren iş akış planımız doğrultusunda oluşturulur.
Satış planımız,
Açık ve basit
Zorlayıcı
Uygulaması kolay
olmalıdır.
İdeal iş planımız şu konulara açık ve net yanıtlar veriyor olmalıdır,
Sorun
Çözüm
Pazar
Ürün
Büyüme
Katkı alacağımız kişiler
Rakipler ve rekabet
Kullanacağımız finansal kaynaklar
Satış rakamı beklentisi
1. Sorun
Ürünümüz pazarda hangi ihtiyacı karşılayacak?
Bu ihtiyaç mevcut ürünlerle ne derecede çözülebiliyor?
Ürünümüz pazardaki ihtiyaca çözüm sunabilecek yeterli argümana sahip mi?
2. Çözüm
Pazarda sık yaşana soruna karşı benzersiz bir çözüm önerisi sunabiliyor muyuz?
Bu çözüm önerisi rakiplerimizin mevcut sunmuş olduğu çözümlerden ne derece yenilikçi?
Müşterimizin bu çözüm için ödeyeceği miktar, çözümün getirisine değecek mi?
Ürünümüzle sunmuş olduğumuz benzersiz çözüm, müşterimizi pazarda nasıl farklılaştıracak?
İş yaşamında zamanlama her şeydir. Doğru zamanda doğru konumlanmak başarının temel koşuludur.
3. Pazar
Pazar büyüklüğü nedir?
Pazar geçmişteki büyümesi nasıl?
Pazarın büyüme potansiyeli ne kadardır?
Ürünümüzün mevcut pazar büyüklüğü ne kadardır?
Ürünümüzün pazardaki geçmiş payı ne kadardır?
Ürünümüz gelecekte pazarda ne kadar büyüyebilir?
Mevcut pazar ürünümüze tahmini ne kadar gelir getirebilir?
Satış hedefinizin tamamında birden fazla ürün bulunuyorsa, büyük hacimli pazara yönelik ürünlerle iş planınızı oluşturmak çok önemlidir.
Pazar küçük ancak karlılık çok yüksekse giderlerinizin boyutuna göre eforunuza değip değmeyeceği en ince ayrıntısına kadar düşünülmelidir.
Büyük pazarda düşük karlılıkla yüksek ciro yapmak büyük avantajlar sağlıyorsa, iş planınızı oluştururken bu olasılığı da iyi değerlendirmelisiniz.
Niş bir pazarda, pazar küçük ancak karlılık büyükse ve bu pazar sunacağınız çözümle gelecekteki iş modelinize katkı yapacaksa, bu pazara mutlaka özel önem göstermeliyiz.
Pazar fiyat odaklı mı?
Pazar bu sorun için hangi fiyat aralıklarında alım yapıyor?
4. Ürün
Ürünümüzün,
Özellikleri,
Avantajları,
Yararları
nelerdir?
Pazarda hangi boşlukları doldurmaya adaydır?
Ürünümüzün,
Güçlü yanları,
Zayıf yanları,
Gelecekteki fırsatları,
Mevcut tehditler
nelerdir?
5. Büyüme
Nasıl bir büyüme elde etmeyi planlıyoruz?
Pazar büyümesine göre nasıl bir büyüme elde edeceğiz?
Pazarın gerisinde,
Pazarla eş,
Pazarın daha da önünde
Pazar liderinden pay alarak mı büyüme elde edeceğiz?
Pazarda bizden pay alarak büyümemize tehdit oluşturacak rakipler hangileri?
6. Katkı alacağımız kişiler
Hangi departmanları programımıza dahil edeceğiz?
Kimler programımıza dahil olacak?
Dış kaynaklardan destek almamız gerekiyor mu?
Dış kaynaklar bütçelendirmeye dahil edildi mi?
Hangi tarihlerde dahil edeceğiz?
Birlikte ziyaret ederken hangi kazanımları alacağız?
Takvimlerinde en az bir ay önceden programımız yer aldı mı?
7. Rakipler ve Rekabet
Pazarı domine eden rakipler hangileri?
Rakiplerin bu yıldaki planları neler?
Rakipler nasıl büyüme hedefliyorlar, değer odaklı mı, fiyat odaklı mı?
Rakiplerin bu yıl alacağı aksiyonlar neler?
Rakiplerin öncelikli müşterileri hangileri?
Rakiplerin en yüksek ciro elde ettikleri müşterileri hangileri?
Rakipler müşterilerin iş akışına nasıl değer katıyorlar?
Rakiplerin bireysel yetenekleri kimler ve hangi özelliklere sahipler?
Rekabet ne yönde değişiyor?
Rekabet bizden hangi kaynakları alabilir?
Rekabette hangi müşteride nasıl konumlanma stratejisi izleyeceğiz?
Bir ayağımız içeride
Tedarik edici
Tercih edilen tedarik edici
İş danışmanı
Stratejik partner
8. Kullanacağımız finansal kaynaklar
Kullanacağımız kaynaklar neler olacak?
Pazarlama bütçesi
Dış kaynak bütçesi
Teknik destek bütçesi
Bedelsiz ürün bütçesi
Bu bütçeyi kullanarak pazarda oyunu nasıl değiştireceğiz?
Bu bütçeleri kullanarak ne kadarlık bir ciro elde etmeyi hedefliyoruz?
9. Satış rakamı beklentisi
Dönemlik satış beklentimiz ne kadar?
Ne kadar satış kaybı yaşarız?
Yaşadığımız satış kaybını hangi ürün ile telafi edeceğiz?
Satış kaybı yaşadığımızda B planımız ne olacak?
B planımızda hangi müşterilerle ilerleyeceğiz?
Müşteri segmentasyonu bu aşamada devre girmektedir. A, B, C ve D olarak cirolarına göre segmente ettiğimiz müşterilerimizi hangi sıklıkta ziyaret edecek ve iş hacimlerini hangi aşamada hangi strateji ile nereye taşımamız gerektiğini satış planımızın başında çok iyi analiz etmeli ve değerlendirmeliyiz.
Satış hedefleme, ürün ya da hizmeti satın alma olasılığı en yüksek olan potansiyel müşterileri araştırma, belirleme, kazanma ve önceliklendirme sürecidir.
Bir çok satış profesyoneli, bu süreci halihazırda yaptığını düşünmektedir. Ancak bir çok satış profesyonelinin çıkmazı, ayrıntıları uygulamadan bu fikre sözde bağlılık göstermesidir.
Tecrübeler gösteriyor ki, bir çok satış profesyoneli yüksek alım potansiyeli olan iş ortaklarına yeteri kadar zaman ayırmamaktadır. Bunun en önemli nedeni ise, onlara önceliklerinin en üst sıralarında yer vermek ve onlara özel strateji geliştirmek için doğru iş planlarının olmamasıdır.
Satış hedefleme nedir?
Satış profesyonellerinin, ürün ya da hizmetleri satın alması muhtemel iş ortağı adaylarını belirlemek, yakın bir ağ geliştirmek ve sonuca gitmek için oluşturduğu planlamalar dizisidir.
Satış hedefleme süreci, satış profesyonellerine sadece satış getiren bir yol haritası olmamalı, aynı zamanda satış profesyonellerinin hedeflemedeki önceliklerini belirlemek için mevcut satış verilerini değerlendirmesine ve bu öncelikleri doğru sıralamasına da olanak sağlamalıdır.
Nasıl yapacağız,
Kimle yapacağız,
Kimden destek alacağız,
Ne zaman sonuca ulaşacağız?
Satış hedefleme stratejisi, bir satış profesyonelinin, potansiyel iş ortağımıza,
Nasıl ulaşacağımız,
Nasıl iletişim kuracağımız,
Kimle ilerleyeceğimiz,
Hangi ürün ya da hizmet önceliğinde gideceğimiz,
Hangi iletişim ve satış argümanlarını kullanacağımız,
Kimlerden destek alabileceğimiz
konularında da belirli ve eyleme geçirilebilir adımları tanımlamalıdır.
Risk alabilen, oyun kurabilen ve oyuncuları oyuna dahil edebilen Satış Profesyonelleri başarıya ulaşır.
Planlama
Satış hedefinin önceki satış verileri rehberliğinde değerlendirilmesi,
Mevcut iş ortağı profillerinin yazılması,
İş ortağımızın bölgedeki potansiyelinin değerlendirilmesi,
İş ortağımızın bölgedeki diğer rekabet edebileceği sektör paydaşları ile ilişkileri,
Hedefimize katkı sağlayacak iş planımıza uygun olan iş ortaklarının iş modelinin detaylandırılması,
Belirlenen iş ortakları ile ticari diyaloğun geliştirilme adımlarının planlanması,
Ürünümüz, iş ortağımızın iş akışına hangi yönleri ile nasıl değer katacak?
Ziyaret sayı planlamasının programlanması,
Hangi satış argüman ve materyalin kullanılacağının belirlenmesi,
İş birliği yapılan ticari firmalar varsa, bu firmaların hangi aşamada devrede olacağının planlanması,
Pazarlama bütçesinin iş akışına nerede katkı sağlayacağının belirlenmesi,
Kaç ziyaret ile satış aşamasına gelineceğinin planlanması,
İlk kullanım sonrasında sonuçların nasıl yorumlanıp daha fazla deneyim için nasıl bir yol izlenmesi gerektiği
en ince detayı ile planlanmalıdır.
Pareto kuralı önemlidir. İşimizin yüzde seksenini, iş ortaklarımızın yüzde yirmisi ile gerçekleştiririz.
Planlamaya yön verecek konu,
Mevcut iş ortaklarımızla ilerleyen ve çok fazla emek gerektirmeyen bir iş modeli mi,
Üzerinde yoğun hazırlık gerektiren, tüm detaylarıyla ele alınan bir planla yeni iş ortaklarını kazanan bir iş modeli mi
tercih edilmeli?
Kendi alanında liderlerle iş birliği yapmak başarıya yönelik atılacak en büyük adım olacaktır.
Önemli bilgilendirme,
Örnekler temsilidir. Herhangi bir kurum, kişi ya da tedavi yöntemi hedef alınmamaktadır. Ürünler, yasal endikasyon sınırı içinde ve hekimlerin ve veteriner hekimlerin yasal mesleki yetki ve mevcut tedavi protokollerine uygun olarak verilmiştir.
Örnek 1
Bir psikiyatri ilacı satış hedefimiz bulunuyor. Bu ürün normal dozda kullanıldığında satış hedefimizi gerçekleştireceğimiz yeterli reçeteye sahip olamıyoruz. Endikasyon dahilinde standart dozların daha üzerinde kullanıldığı vakalar bulunuyor. Ancak bu tür vakalara az sayıda hekim tedavi uyguluyor.
Standart dışı tedavi uygulayan ve risk alabilen profildeki hekimler iş planımızın önceliğinde yer almalıdır.
Planlamanın ana hatları,
İlk önce mevcut klasik kullanıma yönelik hekim sayısı ile hedefimizin ne kadarına geleceğimiz belirlenmelidir.
Kalan hedef için kaç standart dozun üzerinde ilaç kullanıp hasta tedavi eden hekimle ilerleyeceğimiz belirlenmelidir.
Bu hekimlerden en yüksek sayıda hasta tedavi eden ve ilaç kullanma potansiyeli olanlar belirlenmelidir.
İlk ziyaret için bu hekimlerin en yüksek potansiyeli olanları planın en öncelikli sırasında yer almalıdır.
Örnek 2
Bir büyükbaş hayvanlarda endikasyonu olan veteriner antibiyotik ürünü satış hedefimiz bulunuyor. Ürünümüz standart tedavi protokolünde uygulandığında satışı son derece sınırlı olmaktadır. Hedefimizi gerçekleştirmek için planlama ana hatları nasıl olmalıdır?
Satış verileri doğrultusunda mevcut kullanımla hedefimizin ne kadarını gerçekleştireceğiz?
Ürünün kullanım alanları yalnızca tedavi ile mi sınırlı yoksa elden satış var mı?
Mevcut antibiyotik pazarında endikasyon alanları doğrultusunda kullanım, tedavi seçenekleri içinde genişletilebilir mi?
Ürünümüzün çoklu antibiyotik ile tedavi protokollerindeki yeri nedir?
Ürün, standart kullanım alanlarından farklı olarak endikasyon içinde ve hekim kararı seçeneği de gözetilerek veteriner hekimin işine hangi yönleri ile değer katabilir?
Fiyat alım miktarını artırma konusunda ne derece etkilidir?
Örnek 3
Telefonda görüşme yöntemi ile on-line eğitim ya da su artıma cihazı satıyorsunuz. Yüz yüze görüşme ve müşteri profili ve özelliklerini önceden bilme imkanınızın olmadığı potansiyel alıcılara yönelik planlama ana hatları nasıl olmalıdır?
Tele satışta ihtiyaç belirleme soruları önceden belirlenmeldir.
Planlamanın ana hatları,
Ürünün özellikleri doğrultusunda 30 saniyede özetleyebileceğiniz avantajı ve yararı nedir?
Alım kararına yönelik hangi sorular öncelikli olmalıdır?
İhtiyaç belirleme soruları hazırlanmalıdır.
Kapalı uçlu sorulardan kaçınılmalıdır.
Sorular niyet okunmadan sorulmalıdır.
Açılış sorusu sonrasında hangi soru gelmelidir?
Bu soru bizi hangi kapanış cümlesine hazırlayacak?
Kapanış cümlesi öncesinde hangi özellik, avantaj ve yarar içeren cümle ile görüşmeyi özetleyeceğiz?
Kapanış cümlemiz, satışı nasıl lehimize kapatacak?
Kapanış cümlesi sonrasında, müşterinin ürün ya da hizmeti ve sizin kapanış cümlenizi değerlendirebilmesi için kaç saniye sessizlik olacak?
Satış kapama sonrasında Şirket profilinizi ve ürününüz seçmiş olmanın ayrıcalığını müşterinize yaşatacak cümleniz nasıl kurgulanmalı?
Satış bir ödüldür.
Satış, ideal hedeflemenin bir ödülüdür. İdeal hedefleme için de benzersiz Satış Hedeflemesi planlanmalı ve plan doğrultusunda dinamik süreçlere göre hizalanmalı, güncellenmeli ve uygulanmalıdır.
Satış görüşmeleri içinde stres, heyecan ve tutku barındırır. Bu üç duygu kendi içinde denge halinde olmalıdır. Denge söylemindeki amaç salt eşitlik değil, kendi içindeki ideal dağılımın oluşturduğu düzeni ifade etmektedir.
Stres yönetilemediğinde heyecanı baskılar, tutkuyu hırsa dönüştürebilir. Heyecan yönetilemediğinde stresi artırır. Tutku yönetilemediğinde ise yürütülen görüşme bir sonraki ziyarette tüm aşamalara yeniden başlamak üzere sonlandırılır.
Satış görüşmesi öncesinde iyi bir hazırlık dönemi planlamak, tüm bu süreçlerin en az hata ile yönetilmesini sağlar. Unutulmamalı ki her bir ziyaretin maddi maliyetinin yanında iş ortağının bize yeniden zaman ayırması, aynı isteği duyması ve en önemlisi de satış profesyoneline duyacağı güvenin ve görüşme heyecanının azalması gibi manevi maliyetleri olacaktır.
1. Gündemin belirlenmesi
Bir satış profesyoneli kendi zamanına özen gösterdiği gibi, ziyaret vereceği iş ortağının da zamanına saygı göstermelidir.
Ziyaret planımızda yer alan iş ortağımızla,
Halen gündemde yer alan ve süreci devam eden bir konu varsa, randevu alma aşamasında telefon görüşmesinde ya da görüşmenin resmiyetine göre bir bilgilendirme e-posta iletisinde bu konu ile küçük bir hatırlatma yapılabilir. Bu, hatırlatmadan öteye geçmemeli aksi halde “evet” ya da “hayır” şeklinde kapalı bir soruya dönüşüp görüşmeyi başlamadan bitirme riskini içinde barındırır.
Gündem için yeni bir konu planlandı ise yine iş ortağımıza randevu alma aşamasında telefon görüşmesinde ya da görüşmenin resmiyetine göre bir bilgilendirme e-posta iletisinde konunun ana başlıkları belirtilebilir.
Bu sayede görüşmeye gideceğimiz iş ortağımız, görüşmenin ana başlıkları hakkında düşünme ve kısa olsa beyin jimnastiği yapma fırsatı bulur.
Kaliteli görüşme içeriği ile taraflar ne kazanacaklarını, hangi konuda endişe duydukları ve hangi yönde bakış açısı kazanacaklarını bilme fırsatı yakalarlar.
2. Bir değer belirleyin
Görüşme içeriğinde görüşmeye konu olan ürün ya da hizmetin itiraz noktaları ve fiyat skalasından pozitif ayrışmasını sağlayacak bir değer belirleyin. Bu değerin neden satın alınması gerektiği ile ilgili fikirleri yazıp, tartışıp olgunlaştırın. Bu değerin, iş ortağımızın işine nasıl katma değer katacağına, onun işini nasıl diğer sektörel rakiplerine göre ileri taşıyacağına dair net argümanlar oluşturun. Önce satış profesyoneli bu değere inanmalı ki bu tutku iş ortağımıza da geçsin.
3. Motive edin
Çoğu satış profesyoneli sektörel olumsuzluklar ve rakabetin yıldırıcı negatif enerjisi ile çabuk demoralize olurlar. Toplumsal olarak heyecanlarımızı paylaşmaktan çok handikaplara ortak olmayı çok seviyoruz.
Benim, tutkumla eş olan “motosiklet bakışı” adını verdiğim bakışla görüşmelerimizi yönetmeliyiz. Evet, empati kurmak, iyi bir dinleyici olmak, üzüntüyü paylaşmak, riskler için aynı korkuyu duymak bizi iş ortağımızla yakınlaştıracaktır. Ancak bu negatif etki, ziyaret bitip ortamdan ayrıldıktan sonra iş ortağımız nezdinde üzerimize yapışacak ve negatif algılanacak olduğumuz gerçeğini unutturmaz.
Tıpkı akrobasi uçağı gibi içeri girdiğimiz yüksek enerjimizle iş ortağımızın negatif alanına kısa süre dalış yapacak ancak bir motosiklet yarışçısı gibi keskin virajın bitiş noktasında tam “her şey bitti” derken bakışımızı virajdan çıkabileceğimiz tek noktaya odaklarken gaz açıp hızlanarak iş ortağımızı da beraberimizde alıp ufkunu ileriye taşıyacağız.
Motivasyon olmazsa tutkumuz sadece gereksiz iyimserlik olarak algılanacaktır.
Ne için geldiğimizi, görüşmemizi nasıl yönlendirmemiz gerektiğini ve asıl konumuzu nasıl yönetmemiz gerektiğini bilmediğimiz anda motivasyonumuz işlevini yitirecektir.
Motivasyonumuzu aktarmak, görüşmeyi yönlendirmek ve asıl konumuzu yönetmek için doğru sorular sormak, istediğimizi aktarıp satışa giden yolda sağlıklı ilerlemesini sağlamak için soruların değer satışına ilerleyen cevapları açmasına hazır olması gerekmektedir.
4. Net bir hedef belirleyin
İş ortağımızla görüşmemizin net bir amacı olmalıdır. Bu amaç, belirlediğimiz ana konu çerçevesinde zaten hissedilir olacak kadar açık olmalıdır.
Net hedef belirlemek için iyi bir planlama yapmak gerekir.
İyi bir planlama için doğru analiz verilerine sahip olmalıyız.
Ziyaretimizin amacı nedir?
Gideceğimiz iş ortağımızın faaliyet alanındaki ticari potansiyeli nedir?
Bu ticari potansiyelde hangi alanla ilgileniyoruz?
Bizim ilgilendiğimiz alana yönelik kaç firma odaklanmış durumda?
Bu alanda satış yapan diğer firmaları da göz önünde bulundurduğumuzda
Mevcut potansiyel içinde hangi ürünle yer alabiliriz?
Ne kadarlık bir dilimi hedefleyebiliriz?
Güçlü, zayıf alanlarımız ve mevcut fırsatlar ve tehditler neler?
Hangi ürünlerimiz ve hizmetlerimizle farklılaşabiliriz?
Görüşme yapacağımız iş ortağımızın iç görü profili nasıl, biz hangi iç görü profilinde nerede ve ne kadar yer alacağız?
5. Süre sınırını belirleyin
Görüşmenin açılışını planlayın.
Hangi cümle ile başlayacaksınız, ısınma sohbetini başlatma, geliştirme ve sonlandırma cümle kurgusu çok iyi planlanmalıdır.
Konuya hangi içerikle bağlayacaksınız?
Açılışı sonlandırma cümle içeriğiniz ne olacak? Bu içeriği nasıl kullanacak ve asıl konuya giriş yapacaksınız?
Giriş cümlesi çok esnek olmalı ancak bu esneme konunun ana hatları ile sınırlandırılabilir olmalıdır.
Sorularınızı planlayın.
Hangi tip soru ile başlayacaksınız?
Sorular iş ortağımızın iç görü profiline uygun olmalı ancak satış profesyoneli tarafından yönetilebilir ve amaca uygun yönlendirilebilir olmalıdır.
Bu sayede
Konuyu açma,
Beklentileri anlama,
İhtiyacı yaratma,
İhtiyacın var olduğunu iş ortağımızın uzlaşı halinde olduğu,
Mevcut itirazların giderildiği,
Ana mesajın verildiği,
Satış aşamasında yol alındığı,
Motivasyonun dağılmadığı
sınırlı süreli, odağın dağılmadığı, tarafların katılımcı olduğu, verimli ve aktif bir satış görüşmesi gerçekleştirmiş oluruz.
6. Görsel sunumlar
Ürünle ilgili hazırlanmış her türlü görsel materyal, insanların ilgisini çekmede ve amacınızı aktarmada her zaman mükemmel yol kat eder. Ürün broşürleri, videolar, resimler, PowerPoint slaytları görsel materyalleri oluşturur.
Sunacağınız her türlü konu ile uyumlu grafik, amacınızı pekiştirmek için en büyük yardımcınız olacaktır.
7. Eyleme geçirilebilir anlaşmalar sunma
Ana mesajın verildiği ve tarafların itirazının olmadığı noktada, ürün kullanımının kapısının aralandığı ya da hizmetin kabul edilebilir olduğu ifade edildiği aşamada bir deneme önerisi getirilebilir.
Bu deneme önerileri akla “bedelsiz kullanımı” getirmemelidir.
Bir çok deneyim göstermiştir ki bedeli ödenmemiş hiç bir ürün ya da hizmetin değeri anlaşmadaki heyecanla uyumlu olmamaktadır. Bedeli olan her olgu kendi içinde değerini de taşır.
Bu kullanım,
Bir kaç vakada gözlem,
Belirli bir endikasyonda kullanım sözü ve takibi,
gibi anlaşılmalıdır.
Örneğin,
“X adlı ürünümüzü Y endikasyonunda kullanılabileceği konusunda uzlaşmıştık. Mevsimsel olarak baktığımızda bu endikasyona uygun risklerin arttığını görmekteyiz. Son dönemleri göz önüne aldığınızda, ne kadar vaka ile karşılaşacağınızı düşünüyorsunuz?”
“……..”
“Belirtmiş olduğunuz bu vakaların en az yarısında X ürününü deneyip sonuçları birlikte gözlemlemek ve heyecan verici verim artışını üreticilerinize de göstermek sizler için de bu değer için referans olur mu?”
7. Promosyon sunumu
Promosyon, bir ürün grubu için, o ürün grubunun ana mesajını üzerinde taşıyacak şekilde tasarlanmış hatırlatıcı malzemelerdir.
Promosyon malzemeleri ana mesaj verilip, kullanım için kapı aralandığı ya da kullanım sözünün alındığı andan sonra iş ortağımıza takdim edilmelidir.
9. Özetleme
Özetleme,
İş ortağımıza vermiş olduğumuz mesajı bir paket halinde kısa bir cümle ile toparlama,
Karşı tarafın ne anladığını kendi kurduğu cümlelerle aktif dinleme ve anlama,
Eksik bir anlam oluşmuş ise ana mesajı içeren toparlayıcı bir cümle ile yeniden sunma,
Kullanım sözüne geri dönme
aşamalarını içinde barındırır.
Unutulmamalıdır ki özetleme, tüm görüşmenin özüdür, karşılıklı kazanılan ve yol alınan anlaşmayı ifade eder.
10. Takip
Konu ve uzlaşma daima kısa süreli ziyaretler ve sıkmayacak kadar az telefon trafiği ile takip edilmelidir.
Takip aşaması,
Mevcut kullanım sözünde nerede olduğumuzu,
Kullanımın başlamama nedenlerini kibar bir şekilde anlama,
Kullanımın başlayacağı en yakın tahmini zamanını,
Kullanım değerlendirmesi için arayabileceğimiz ya da değerlendirebileceğimiz zamanın iş ortağımız tarafından deklare edilmesi,
Kullanım başladı ise ilk sonuçların kibarca öğrenilmesi,
Sonuçlar alınamıyorsa kullanım değerlendirmesi için arayabileceğimiz ya da değerlendirebileceğimiz zamanın iş ortağımız tarafından deklare edilmesi,
Sonuçlar alınıyor ise sonuçların beklenti yönünde ne aşamada olduğu ve bundan sonra ne yapılabileceği ile ilgili
aşamaları içermektedir.
Satış görüşmelerine hazırlanmanın önemi asla küçümsenmemelidir. Tüm bu hazırlık aşamaları detayları ile titizlikle değerlendirilip planlanmalıdır.
“Günümüz satış eğitimlerinin büyük çoğunluğu, satış profesyonellerinin verilen eğitimi gerçekten nasıl öğrendiklerini göz ardı etmektedir.”.
Beyin araştırmalarındaki ve yetişkin öğrenmesindeki gelişmeler, yeni fikirlerin ve becerilerin nasıl kalıcı hale getirileceğine dair güçlü iç görüler sağlamaktadır. Satış eğitiminde gerçek etkililiğe ulaşmak, yüksek memnuniyet veya eğitim sonu yıldızlı puanlarından çok daha fazlasını ifade ermektedir.
Satış eğitimleri, satış kadrosunda yer alan, satış mesleğine yeni başlayan satış temsilcileri veya hali hazırda yüksek satış tecrübesine sahip olan satış profesyonelleri için planlanır. Bu planlama İş Birim Yönetimleri tarafından ihtiyaç olarak belirlenir ve dönem toplantılarında uygulanmak üzere planlanır.
Satış eğitimleri iki temel amaç için uygulanır,
İşe yeni başlayan Satış Temsilcileri ve Satış Profesyonellerinin yeni bakış açısı kazanması ve satış yetkinliklerinin artırılması,
Satış Profesyonellerinin bugüne kadar edindikleri yetkinliklerin yeni verilmek istenen algı ile aslında başarı elde etmediklerini göstererek yetersiz hissetmeleri, İşe yeni başlayan Satış Temsilcilerine de gözdağı vererek sahada iş biriminin tanıdığı tolerans ve delege edilen yetki kadar etkin olduklarının hissettirilmesi.
2000 ‘li yılların ilk yarısında verilen yetkinliklerin etkinlik olarak dönüşü takım içinde ve genel çeyrek dönem toplantılarında alkışlanıp örnek gösterilir, birinci dereceden amirin desteği ile kariyer basamakları ilerlenirdi.
2010 ‘lu yıllardan sonra ise eğitimler anlaşılmayan bir pazar deneyimi ile verilir ve en başarılı satış profesyonelleri bile yetersiz olduğu kanaati ile baş başa bırakılmaya maruz kaldı.
Bu duruma en büyük örnek, kendi iş yaşamımda tanık olduğum, “Beşeri Satış Deneyimi” ile yetkin olan Satış Eğitmenlerinin tamamen farklı satış dinamiklerine sahip olan “Hayvan Sağlığı” sahasında eğitim vermesidir.
Özellikle “Çözüm Merkezli Satış” modeli, yönetimsel etkinin Satış Profesyonellerinin algısını bozarak, başarıya değil, iş akdinin devamı için çalışan satış profesyonellerine evrilmesine en güzel ve en dramatik örnektir.
Satış eğitiminin en temel amacı, satış profesyonellerinde kalıcı davranış değişikliği sağlamaktır.
Ne yazık ki, satış profesyoneli davranışında kalıcı değişiklikler yaratmak zordur. Bu zorluk nedeniyle, satış eğitimi veren eğitimcinin daha kapsamlı yaklaşımda bulunması gerekir.
Öğrenme uzmanları tarafından yapılan araştırmalar, çoğu satış eğitiminin kötü bir şekilde tasarlandığını ve sıklıkla “şartlanmış” satış profesyonelleri tarafından geliştirildiğini göstermiştir. Bu sahneyi ve ses tonlamasını iyi kullanan karizmatik eğitimciler iyi bir performans sergileyebilirler, ancak yetişkin eğitiminin ilkelerini nadiren anlarlar. Kabul etmek gerekirse, eğer bu eğitimciler bu kadar başarılı olsalardı, otel toplantı salonlarında satış ekiplerine eğitim seminerleri mi veriyor olurlardı?
Bu konuya en güzel örnek yine benim de almış olduğum “Çözüm Merkezli Satış” modelindeki vurucu cümledir,
“Siz x ürününü öneriyorum ve bu ürünü y endikasyonunda kullandığınızda itibar kazanacaksınız!”
Satış dinamikleri farklı olan sektördeki deneyimin, defaten nezaket ziyareti olarak algılanan saha çalışmalarının dramatik hezimetidir. Gerçekten satış görüşmesine sahne olması gereken eğitim sonrası ziyaret, satış baskısından uzak ve sektör dinamiklerinden kopuk, müşteri kaygılarından uzak karşılıklı olumlamalar eşliğinde “eğitim verdim ve sahada gözlemledim!” yanılsamasıdır.
Çoğu satış eğitimi kâğıt üzerinde iyi görünseler bile, eğitim içinde vurguladıkları kavramlar, satış profesyonelinin günlük deneyimine gerçekten uygulanamaz düzeydedir.
Sektörel gerçeklerden uzak satış eğitimleri, ölümcül hataları da beraberinde getirmektedir.
Güncel olanı değerlendirdiğimizde, bir çok satış eğitmeni, yeni nesil temsilcilerin çalışma ve bilgi alma şeklindeki büyük değişikliklere henüz uyum sağlamamıştır. Teknolojiyle büyümüş, sosyal medya tarafından yönlendirilen ve kısa dikkat süreleri ile beslenen modern satış temsilcileri, öğrenme ve gelişme söz konusu olduğunda temelde farklı beklentilere ve ihtiyaçlara sahiptir.
Değer Satışı, satış süreci boyunca iş ortağımıza fayda sağlamaya odaklanan satış türüdür. Satış profesyoneli, iş ortağına değer sağlamak için danışmanlık yaklaşımı benimsemeye odaklanır. Böylece satın alma kararı, ürünün sağlayabileceği potansiyel değere göre verilir.
Değer satışı, rekabetten sıyrılarak uzun vadeli iş ortaklığı oluşturmamızı sağlar.
Değere dayalı satış yaklaşımının amacı, iş ortağımızın ihtiyaçlarını belirlemek, bu ihtiyaçları ilk sıraya koymak ve satış sürecinde ihtiyaçlarına en uygun kararı vermeleri için rehberlik etmektir. Bu yaklaşım, ürün ve/veya servislerimizin iş ortağımızın zihninde sağlayacağı olumlu sonuç için beklenti yaratır.
Değer satışı, rekabetten sıyrılarak uzun vadeli iş ortaklığı oluşturmamızı sağlar.
Değere Dayalı Satış İlkeleri
1. Ön Hazırlık yapmak
Değere dayalı satışın amacı, potansiyel iş ortağımızın ihtiyaçlarını ön planda tutarak satışı kapatmaktır. İhtiyaçlarının ne olduğunu bilmediğimizde, potansiyel iş ortağımızın ihtiyaç ve önceliklerini rasyonel olarak belirleyemeyiz. Bir satış görüşmesine başlamadan önce, iş ortağımızı anlamak için ön hazırlık yapmak çok önemlidir.
Yeni iş ortağımızı araştırırken, şirketini, şirketin sektörel hedeflerini, iş yaptığı coğrafi bölge ve bu bölgenin dinamiklerini, rakiplerini, rekabetin getirdiği sorunları anlamak, ürün ve/veya servisimizle bu rekabetten sıyrılmalarını sağlayacak avantajları konumlandırmak ana çerçeveyi oluşturmalıdır.
İş ortağımızın hedefleri, bağlantıları, sektör içindeki konumu, değişimleri etkileyen bir lider mi, fikir sorulan bir etkileyici mi yoksa ikna olduğunda iyi bir uygulayıcı olduğu konuları ile ilgili veriler iyi bilinmelidir.
2. Satış konuşması için zaman tanımak
Araştırma aşamasında onların bakış açıları hakkında çok şey öğrenmiş olsak da, hiçbir şey doğrudan potansiyel iş ortağımızdan duymak kadar değerli olmayacaktır.
Katılımcıların daha sakin hissetmesi için birkaç gündem cümlesi yararlı olacaktır. Ardından canlı ve iddialı açılış cümlesi ile mevcut durumlarını ve olası ihtiyaçlarını açıklamaları için onlara alan vermek gereklidir. İş ortağımıza güven oluşturmanıza yardımcı olmanın yanı sıra, satış cümlesine hemen girmemek, onlara sağlayabileceğimiz değerler konusunda bize daha fazla fikir verebilir.Bu yaklaşım, ürün ve/veya servislerimizi onaylarına ve değerlendirmelerine sunmak için daha iyi konumlandırmamıza yardımcı olacaktır.
3. Ürünümüzün iş ortağımıza nasıl değer sağladığını anlatmak.
İş ortağımızın çözmeye çalıştığı bir sorunu ya da yerine getirmesi gereken bir ihtiyacı olmasaydı, muhtemelen görüşmeyi dahi kabul etmezdi. Ürün ve/veya sevişlerimizin iş ortağımızın sorunlarına nasıl çözüm olabileceğini anlamasına yardımcı olmak için, ürün ve/veya servislerimizin onun işine nasıl değer katacağını anlamalı ve açıkça ifade edebilmeliyiz.
Ürün ve/veya servislerimiz, kolay anlaşılır olmalı, iş ortağımızın o anki gündemi ve mevcut ya da olası ihtiyaçları ile de uyumlu olmalıdır.
Bilgiyi ve yenilikleri aktarma yaklaşımı sayesinde başvurulacak kaynak kişi oluruz.
4. Satış yerine bilgiye odaklanmak.
İş ortaklarımıza değer sağlamanın en etkili yollarından biri, ilgilendikleri bir konuda bilgi sağlamak olmaktır. Bilgiyi, yenilikleri aktarma yaklaşımı sayesinde güven oluşturmaya yardımcı olacak bilgi için başvurulacak kaynak kişi oluruz. Güven sağlandıktan sonra ve iş ortağımız satın almaya hazır olduğunda, değer teklifimiz çok daha ilgi çekici olacaktır. Alıcı için herhangi bir değer kanıtı olmadan satışı zorlamak yerine, zaten değeri sunmuş oluruz.
Örneğin, iletişime geçerek şu anda en büyük üç problemi öğrenebilir ya da hangi parametreler değişirse mevcut işlerine değer katabileceğimizi keşfetmiş oluruz. Ardından, mevcut iş akışlarında değişmesini istedikleri parametreleri ve sorunları, bilgi aktarıcı ve ilgi çekici bir şekilde çözmek için alabilecekleri olası çözümler üzerinde onlara rehberlik edebiliriz.
Satın alma kararında bir danışman olarak hareket etmek, iş ortağımızın rekabetçi konumunu güçlendirecektir.
5. İş ortağımıza satın alma süreci boyunca rehberlik etmek.
Değer odaklı bir yaklaşım benimsediğimizde, bir satış profesyoneli olarak rolümüz, iş ortağımızın en bilinçli satın alma kararını vermesine yardımcı olan bir danışman, gerçek bir iş ortağı olarak hareket etmektir. İş ortağımıza ne yapması gerektiğini söyleme cazibesinden kaçınarak, iş ortağımızın kendi rekabetçi konumunu geliştirmesine katkıda bulunacak, kendi rekabetçi ortamlarında fark yaratacak yeni fikirleri ve stratejileri paylaşmalıyız.
Örneğin, iş ortağımız önermeyeceğimiz bir eylemde bulunmaları gerekip gerekmediğini sorduğunda, bu konuda açık ve şeffaf olmalı, yaşanabilecek risklerle ilgili açıkça bilgilendirme yapmalıyız. Bu iletişim şekli, iş ortağımızın satın alma kararları için karar verici konumunu korumasına yardımcı olur. Aynı zamanda mesajımızı dürüst, yararlı bir şekilde iletmemize de olanak sağlayacaktır.
Evet ya da hayır ile cevaplanabilecek sorular, sürecin yönetimini olumsuz etkiler.
6. İçten bir yaklaşım sergilemek.
Değer odaklı satış görüşmesinde, iş ortağımızla etkileşim kurmaya mesafeli ancak samimi, canlı bir ses tonu ile başlanmalıdır. Bu, onlara gerçekten ilgi duyduğumuzu ve yalnızca satış odaklı yaklaşım içinde olmadığımızı beden dilimizle de ifade etme şansı verir.
Değer odaklı satış sürecinde ihtiyaçları analiz etme, anlama ve etkin satış cümlesini oluşturmak için:
Açık uçlu sorular sorulmalı – İş ortağımıza sorduğumuz tüm sorular, onları gerçekten tanımak için olmalı ve soruların açıklama içeren cevaplara yönlendirmesi gerekir. Evet ya da hayır ile cevaplanabilecek, görüşmeyi erkenden kapatacak ya da sürecin yönetimini kaybettirecek sorulardan kaçınılmalıdır.
Genel geçer konuşma sanatında ustalaşılmalı – İçeriği zengin ve güncel genel geçer konuşma, iş ortağımızla güven inşa etmek için güçlü bir araçtır. Satış sürecinde konuşma tıkandığında ya da süreci yürüten ihtiyaçlar ve sorunlar karşısında şüpheye düştüğümüzde, profesyonel ilgi ve sorumluluklarını veya planladıkları ya da katıldıkları yaklaşan etkinlikler hakkında soru sormak, etkili bir temel konu olabilmektedir.
Dostça iletişim kurulmalı, arkadaşça konuşmalı – Sonuçta, iş ortağımzın güvenilir bir danışmandan tavsiye alıyormuş gibi hissetmesini isteriz. Satış srecindeki bilgi ve materyalleri bir arkadaşımıza sunacak gibi sunarak hoş ve içten bir diyalog sağlanmalıdır.
7. Değer tüm görüşmenin ana unsuru olmalıdır.
Güven ilişkisi oluşturmaya ve uzun vadeli olumlu bir deneyim yaratabilmek için iş ortağımızla her etkileşim kurduğumuzda değer kattığımızdan emin olmak önemlidir. Bizimle her etkileşimde bulunduklarında, söylediklerinin can kulağıyla dinlendiğini ve desteklendiklerini bilmek iş ilişkimizi de pekiştirecektir.
Her görüşmede sorularını içtenlikle yanıtlamak için yeterince zaman ayırdığımızdan emin olmak, kendilerini sözle olarak ifade ederken onları aktif olarak dinlemek, onların işleriyle ilgili yararlı makaleler veya içerikler paylaşmak önemlidir. İş ortağımızın işlerini ve iş akışlarını kolaylaştırmak için atacağımız küçük adımlar, uzun vadede önemli mesafeler almamızı sağlayacaktır.
Keyifli okumalar dilerim.
Değer Satışı ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,
“En ciddi hatalar yanlış cevaplardan doğmaz. Gerçekten tehlikeli olan şey yanlış soruların sorulmasıdır.”
Peter Drucker
Etkin soru sorma diğer insanlardan net ricalarda bulunabilmek için temel bir beceridir.
Hayatımızda bir problem ile karşılaştığımızda, yaşadığımız sıkıntılı durumlarda veya bir karar vermek durumunda kaldığımızda, aklımıza gelen ilk çözüm en doğru çözüm olmayabilir. Böyle durumlarda bakış açımızı değiştirmenin yolu da kendimize doğru soruları sorabilmektir.
Eşim ve oğlum arasında olan doğal ve ufak tartışmalar bazen beni çok öfkelendiriyordu. O ana kadar sorduğum sorular hep bu tartışmanın nedenleri ile ilgili idi. Soruyu şu şekilde değiştirmem kendim ve çocukluğum ile ilgili bir çok şeyi keşfetmeme ve daha sakin kalabilmeme (yine de her durumda değil) fırsat verdi.
“Bu olaydan ben niçin bu kadar etkileniyorum?”
Aslında olgular değişmediği halde soruyu değiştirmek aynı olgulara farklı bir bakış açısı ile bakmamı sağlamıştı.
Bir problemem ile karşılaştığımızda çözümü hep kendi dışımızdaki faktörlerde aramaya eğilimli oluyoruz. Okuduğum bir bilimsel araştırma aslında bunun insanın doğasından kaynakladığını gösteriyor. İnsanlar başlarına gelen iyi şeyleri kendi üzerlerine almaya, kötü şeyleri ise şansa bağlamaya daha fazla eğilim gösteriyorlar. Bu inanış bazen gerçeklerden kaçmak için kullandığımız bir uyuşturucuya dönüşür: Yadsıma Mekanizması.
Burada söylemek istediğim şey kendimizi suçlamak ve yargılamak asla değil. Tam tersine en önemli ihtiyaçlarımızdan birisinin kendimize şefkat göstermek olduğunu düşünüyorum. Ancak bu bizim sorumluluktan kaçmamızı ve gerçekleri göz ardı etmemizi gerektirmiyor. Eğer sorduğumuz soruları değiştirebilirsek kendi etki alanımızda olan gerçek problemlere daha fazla odaklanabiliriz.
Bunu yapmadığımız zaman ne oluyor biliyor musunuz? Sürekli birilerinden, bir şeylerden şikayet eden ancak bütün bunları düzeltebilmek için en ufak bir adım atmayan insanlar haline dönüşebiliyoruz. Çünkü sürekli şikayet etmek insanın harekete geçme enerjisini alıp bitiren bir şeydir. Üstelik sadece kendi enerjisini değil çevrenin enerjisini de tüketir.
Peter Drucker, “İletişimdeki en önemli şey, söylenmeyenleri duymaktır.”
ALGI VE SORU SORU SORMANIN İLİŞKİSİ
Peter Drucker’ın “Adventures of a Bystander” isimli kitabında anlattığı gerçek bir hikaye vardır. General Motor’un 1920-50 yıllarında tepe yöneticiliğini yapmış olan Alfred D. Sloan, şirket içerisinde herkesten farklı düşünüp, doğru soruları sorması ve diğer yöneticilerin algısını değiştirebilmesi ile bilinirdi.
İnsanların pozisyonları ile ilgili verilen kararlar genelde GM yönetim kurulu toplantısında ateşli tartışmalara neden olurdu. Kurul şirketin operasyon bölümünün başkanlığına getirilmesi düşünülen bir adayı tartışıyordu. Bay Smith’in bu göreve getirilmesi konusunda herkes hemfikir idi. Bu adayın geçmiş krizleri ne kadar başarılı yönettiği, problemleri ne kadar etkin çözebildiği konuşuldu. Sloan konuşulanları sessizce dinledikten sonra “Bay Smith’in yaptıkları çok etkileyici ancak bana ustalıkla aşmayı başardığı bütün bu krizleri nasıl yarattığını da anlatabilir misiniz?” dedi. Bu sorudan sonra Smith ile ilgili algı tamamıyla değişmişti.
Yönetim kurulu Bay Smith’in ardı ardına yaşanan problemleri başarılı bir şekilde çözmesi nedeni ile onun problem çözme becerisi üzerine odaklanmıştı. Ancak Sloan asıl olanın problemleri çözmekten çok, oluşmadan engellenmesi gerektiği gerçeğinden yola çıkarak bir soru sormuş, yönetim kurulu üyelerinin bakış açısını değiştirmişti.
“Algı değiştiğinde gerçekler değişmez sadece o gerçeklerin anlamı değişir.”
Drucker
Algılar tecrübe, eğitim ve bilgi ile oluşur. Sloan diğerleri ile aynı gerçekleri gördüğü halde sorduğu farklı bir soru, o gerçekliğe farklı bir anlam yüklemiştir.
Peki Drucker neden en tehlikeli olanın yanlış cevaplar değil yanlış sorular olduğunu söylüyor. Çünkü doğru bir soruya yanlış cevap vermişseniz aldığınız sonuçları değerlendirerek yanlıştan dönme şansınız vardır. Tabi ki bu da ancak yanlışlarınızdan ders alabilen bir insansanız geçerlidir. Ancak yanlış soruya doğru cevaplar verdiğinizde bunu anlamak diğerine göre çok daha zor ve maliyetlidir. Katlandığımız maliyet sadece finansal değil ilişkilerimizin de bozulması olabilir.
İşte bütün bu nedenler ile biz gerçek problemler ile değil o problemlerin semptomları ile uğraşıp dururuz. Bu aynen ateşimizin yükselmesine benzer. Ateş düşürücü problemi çözmediği gibi gerçek problemi görmemize de engel olur. Üstelik bir süre sonra da bağımlılık haline gelir ve başka problemler yaratmaya başlar.
Dünyanın en büyük e-ticaret şirketlerinden birini kurmak, uzmanlık veya teknik bilgi, dahiyane düzeyde matematik, hatta bir iş planı gerektirmez. Öyleyse ne gerekiyor? İşte Çin’in en zengin adamı ve yaklaşık 35 milyar dolarlık varlıkla dünyanın en zengin insanlarından biri olan Jack Ma’nın hikayesi.
Jack Ma, “Çin’de bir numara olmak istemiyoruz, dünyada bir numara olmak istiyoruz !”
1995’te bir arkadaşının ona interneti ilk kez gösterdiği Seattle gezisi, geleceğini şekillendirmede belirleyici olduğunu kanıtladı. Hemen aşık oldu ve internetin gelecek yıllarda oynayacağı rolü sezgisel olarak kabul etti. Aynı yıl, varlığını sürdürmek için mücadele eden China Yellow Pages adlı bir şirket kurdu. Parasının neredeyse tamamını şirketi tescil ettirmek için harcamıştı ve başka hiçbir şey için çok az şey kalmıştı. Şirketin ofisi, bir iş istasyonu ve ortasında çok eski bir PC olan tek bir odadan oluşuyordu.
En büyük sorun, o sırada memleketi Hangzhou’da internete erişimin mümkün olmamasıydı. Bu tür koşullar göz önüne alındığında, herhangi bir girişimci bu gibi durumlarda bir internet şirketi kurma fikrinden vazgeçerdi. Ama Jack Ma farklıydı. Bütün arkadaşlarına internetin inanılmaz potansiyellerinden bahsetti ve kendisine web siteleri tasarlamaları için ikna etti. Arkadaşlarını kendisine şirketleri hakkında web sitelerinin görüntülerini göndermelerini istedi. Seattle’daki arkadaşları, üzerinde çalıştıkları web sitelerinin ekran görüntülerini aldı ve onları Çin’e geri yolladı. Kendi memleketinde oldukça değerli olan 20.000 renminbi (yaklaşık 2.400 $) meblağı harcamaya istekli şirketler bulmayı başarmış olması, muazzam ikna gücünün kanıtıdır. Jack Ma o günleri şöyle hatırlıyor: “Üç yıl boyunca dolandırıcı gibi davrandılar”.
Sonraki birkaç yıl içinde, Ma iş modelini tekrar tekrar değiştirdi – deneysellikle azmi birleştirdi. 1999 yılında, bir işletmeler arası, e-ticaret platformu olarak Alibaba Group’u kurdu. İlk başta işler hiç de kolay değildi. Jack Ma: “İlk hafta yedi çalışanımız vardı. Biz kendimiz alıp satarız diye düşündük. İkinci hafta birileri web sitemizde satış yapmaya başladı. Sattıkları her şeyi aldık. İnsanlara sistemin işe yaradığını göstermek için ilk iki hafta boyunca kullanmadan satın aldığımız şeylerle dolu iki odamız vardı. “
Başından beri büyük düşündü ve kendine çok iddialı hedefler koydu. Şirketini kurduktan kısa bir süre sonra bir gazeteciye şunları söyledi: “Çin’de bir numara olmak istemiyoruz. Dünyada bir numara olmak istiyoruz. ” Gelecekteki başarısına o kadar ikna olmuştu ki, Şubat 1999’da mütevazı dairesinde şirketin daha sonraki tarihinin anını belgelemek için bir toplantı bile yaptı. Küçük toplantı sırasında şu soruyu sordu: “Önümüzdeki beş veya on yıl içinde Alibaba ne olacak?” Kendi sorusunu yanıtlayarak, “rakiplerimiz Çin’de değil, Silikon Vadisi’nde … Alibaba’yı uluslararası bir web sitesi olarak konumlandırmalıyız” dedi.
Ma, Silikon Vadisi’ndeki Palo Alto’da faaliyet gösteren risk sermayedarlarından para toplamaya çalıştı. Tanıştığı yatırımcılar kendisinden tam anlamıyla geliştirilmiş bir iş planı sunmasını bekliyorlardı. Ancak Jack Ma’nın bir iş planı yoktu, tıpkı Google, Bloomberg ve diğer pek çok başarılı şirketin kurucusu gibi.
Sloganı şuydu: “Planlarsan kaybedersin. Plan yapmazsan kazanırsın.
Ne yazık ki yatırımcılar Ma’nın yaklaşımını anlamakta zorlandı. “Henüz net bir şekilde tanımlanmış bir iş modelimiz yok,” diye kabul etti. “Yahoo! bir arama motoru, Amazon bir kitapçı, eBay bir müzayede merkezi, Alibaba ise bir elektronik market. Yahoo! ve Amazon mükemmel modeller değil ve hâlâ en iyi olanı bulmaya çalışıyoruz. ” Karizması sayesinde Goldman Sachs’ın Çin’den sorumlu çalışanını, kendi şirketine 5 milyon dolar yatırım yapmaya ikna etmeyi başardı.
Sezgi Kitap Bilgisinden Daha Önemlidir
Jack Ma’nın örneği, girişimcilik sezgisinin ve her şeyden önce, yeni fikirlere açık olma ve her zaman bir iş modelini uyarlamaya hazır olma istekliliğinin, dünya çapında iş idaresi derslerinde öğretilen türden kitap bilgisinden çok daha önemli olduğunu göstermektedir. Bir konferansta Ma şunları söyledi: “MBA okumak gerekli değil. Çoğu MBA mezunu işe yaramıyor … Çünkü okullar bilgiyi öğretirken, iş kurmak bilgelik gerektirir. Bilgelik deneyimle kazanılır. Bilgi, sıkı çalışmayla elde edilebilir.”
Jack Ma’nın söylediği, girişimci araştırmayla doğrulanmaktadır: Girişimcilik başarısı, açık, akademik öğrenmenin ve kitap bilgisinin sonucu değildir – kendini sezgi ve içgüdüsel olarak gösteren örtük öğrenme süreçlerinin ürünüdür. Ancak, bu mantıksız veya mistik bir şey değildir; bu birikmiş deneyimdir ve bu da sebat ve deneme istekliliğinin bir kombinasyonunun sonucudur.
Jack Ma her zaman yeni fikirlere açıktı. 2004 yılında, “İlk günden itibaren, tüm girişimciler günlerinin ‘başarı’ ile tanımlanmaktan ziyade zorluk ve başarısızlıkla başa çıkmakla ilgili olduğunu bilirler.
“Teknolojide İyi Değilim”
Ma, bir internet girişimcisi olarak istisnai bir başarı elde etmek için çabaladığından teknolojik bilgi bile gerekli değildi: “Teknolojide iyi değilim,” diye ilan etti 2014 yılında. “Lise öğretmeni olmak için eğitildim. Bu komik bir şey. Çin’deki, belki dünyadaki en büyük e-ticaret şirketlerinden birini yönetiyorum, ancak bilgisayarlar hakkında hiçbir şey bilmiyorum. Bilgisayarlar hakkında tek bildiğim, nasıl e-posta gönderip alacağım ve göz atma. “
Girişimine önce web sitesi tasarımcısı olarak başlayan ve ardından işletmeler arası e-ticarete giren Jack Ma, işini yeni yönlerde geliştirmeye devam etti. 2003 yılında, Çin’in en büyük işletmelerden tüketiciye alışveriş sitesi olan Taobao’yu kurdu. Taobao için planlarını açıkladığında hem şirketi içinde hem de yatırımcılar arasında şüpheyle karşılandı. Çünkü Alibaba’nın işletmeler arası operasyonları henüz kâr sağlamıyordu. Ayrıca o dönemde risk sermayesi şirketlerinden yeni fonlar elde etmenin giderek zorlaştığı görülüyordu. Şirket, işletmeler arası savaşı kazanmadan önce gerçekten yeni bir cephe açmalı mıydı? Konuştuğu insanların çoğu temkinliydi. Ama Jack Ma haklıydı. 2007’de, Ma’nın şirketinden çok daha büyük mali güce sahip olan en sert rakibi eBay’i bile yenmeyi başardı. eBay, Taobao kullanan çok sayıda küçük perakendecinin başta alışkanlıkları olmak üzere Çin pazarını asla anlayamadığı için Çin’deki işini sonlandırmak zorunda kaldı. 2004 yılında Ma, dünyanın en büyük internet ödeme hizmeti olan Alipay’i kurdu.
Jack Ma her zaman yeni fikirlere açıktı. 2004 yılında, “İlk günden itibaren, tüm girişimciler işlerinin ‘başarı’ ile tanımlanmaktan ziyade zorluk ve başarısızlıkla başa çıkmakla ilgili olduğunu bilirler. En zor zamanım henüz gelmedi, ama kesinlikle gelecek. Neredeyse on yıllık bir girişimcilik deneyimi bana bu zor zamanlardan kaçınılamayacağını söylüyor, girişimci başarısızlıkla yüzleşmeli ve asla pes etmemeli.”
Zor bir ortamda, liderlerin savunmacı bir duruş benimseme dürtüsüne direnmesi gerekir. Bunun yerine organizasyonlarını başarı için konumlandıracak eylemlerde bulunmaları gerekir.
Belirsizlik hava durumu gibidir. Her zaman oradadır, atmosferin bir parçasıdır ve bireylerin ve kuruluşların çok az kontrol sahibi olduğu bir durumdur. Havanın şiddeti gibi belirsizliğin şiddeti de artabilir ve düşebilir. Şu anda, dünya çapında CEO’lar bir dizi ciddi belirsizlik uyarısı altında faaliyet gösteriyor.
Şirketlerin faaliyet gösterdiği jeopolitik bağlamı çevreleyen büyük bir belirsizlik var: Brexit’in devam eden efsanesi; ABD ile Çin arasındaki ticari gerilimler; Orta Doğu ve Doğu Avrupa’da gerilimler; ve Şili, Lübnan ve İran’da statükoya karşı geniş çaplı gösteriler. Yapısal belirsizlik var – yani teknolojik değişimin, işin hızla değişen doğasının, iklim değişikliğinin ve tüketici ihtiyaç ve zevklerindeki tektonik değişimlerin getirdiği birçok iş modelinin bozulması. Örneğin, otomobil şirketlerinin operasyonlarını ve tedarik zincirlerini elektrikli aktarma organlarına daha çok, içten yanmalı motora daha az odaklanmak için nasıl yeniden yapılandırmaya başladığını düşünün. Her yerde mevcut olan bir başka faktör olan düzenleme belirsizliği de yüksek seviyededir, çünkü işletmeler, tarifeler gibi değişen düzenleme kalıplarıyla boğuşmaktadır.
Mevcut küresel genişlemede 10 yıldan fazla bir süredir, büyümenin kendisiyle ilgili yaygın endişeler var. Çok az insan, Brexit’te belirleyici bir hareketin veya Çin ile ABD’nin birbirlerine uyguladığı bazı gümrük vergilerinin yürürlükten kaldırılmasının sorunsuz bir seyir sağlayacağı yanılsaması altında.
Liderler – insan olarak – belirsizlikle başa çıkmakta güçlük çekecek şekilde bağlanır. Bu farklı belirsizlik kaynakları aynı anda ortaya çıktığında, birbirini daha da kötüleştirdiğinde, genel duygusal belirsizlik seviyesi yükselir. İnsanlar, son deneyimleri ile sonsuz bir şekilde geleceği doğru tahmin etme eğilimindedir. Beklenen büyümenin gerçekleşip gerçekleşmeyeceği belirsiz hale geldiğinde, insanlar kolayca sarsılabilir. Görünümü karıştıran bilgiler aldıklarında, her zaman yapıcı olmayan tahmin edilebilir şekillerde tepki verme eğilimindedirler.
Ekonomist Herbert Simon, liderlerin rasyonel karar vericiler olduğu şeklindeki geleneksel bilgeliğe karşı çıkarak “sınırlı rasyonalite” dediği şey üzerine yaptığı çalışmalardan dolayı Nobel Ödülü’nü kazandı. Bunun yerine, karar vermek için sezgisel (bazı şeyleri basitleştiren temel kurallar) adı verilen yargı kısa yollarını kullandıklarını savundu.
Belirsizliğin arttığı dönemlerde ortaya çıkan buluşsal yöntemleri düşünün. Liderler refleks olarak yatırımı azaltır, işe alımları dondurur, pazarlamayı ve marka yatırımlarını azaltır, yeni pazarlara girmekten kaçınır ve bazen karar vermeyi tamamen bırakır. Bu tür savunma hareketleri tamamen anlaşılabilir. Ve önceki belirsizlik dönemlerinde, hayatta kalmak için gerekli olmuş olabilirler. Ancak kısa vadede ve hatta uzun vadede ters etki yapabilirler.
Döngüsel bir şekilde hareket etmek – işler zaten yavaşlarken dizginleri çekmek – durumu daha da kötüleştiriyor (John Maynard Keynes’intasarruf paradoksu gibi) hane halkları ve şirketler durgunluk sırasında veya sonrasında harcamaları kestiklerinde, talebi azaltır ve herkesi daha yoksullaştırır). Daha da kötüsü, işlerin iyileşmeye başladığı döngünün bir sonraki aşamasından faydalanmak için şirketleri kötü bir konumda bırakır.
Liderler belirsizlik karşısında nasıl idare etmelidir? İyi haber şu ki, teori ve pratikten, uyum sağlamak için doğru yaklaşımı ve zihniyeti biliyoruz. Zorlu rüzgarlar, değişen gelgitler ve değişken hava sistemlerinde seyreden denizciler, gemilerini güvenli ve amaçlı bir şekilde yelken açabilmeleri için hazırlar ve şirketler de aynısını yapabilir. Liderler, sadece içgüdüsel olarak tepki vermek ve araçları tarafından algılanan bilgi yoğunluğuna yanıt vermek yerine, rotalarını değiştirmek ve yeni bir yol belirlemek için hızlı ve proaktif bir şekilde hareket edebilir ve piyasadaki dislokasyonlardan faydalanabilirler.
Belirsizlikte başarılı olmak için gerekli olan birbirine bağlı ve karşılıklı olarak pekiştirici nitelikler açıktır. Konu ister strateji ister işgücü, operasyonlar veya anlaşmalar, vergi ve düzenleme veya finans olsun, aynı mesaj geçerlidir.
Kuruluşların eyleme yönelik bir önyargısı olmalıdır.
Temel olarak, şirketler maliyetleri öncelikler ve stratejilerle uyumlu hale getirerek, farklılaştırılmış yeteneklere yatırım yaparak ve yürütmek için geleneksel ve dijital kaldıraçları kullanarak Büyümeye Uygun * olmaya çalışmalıdır.
Tek bir sabit yol üzerinde yer almaktansa, sürekli olarak senaryo planlaması, mevcut durum ve başarı olasılıkları hakkında daha geniş bir bakış açısı sunan bir dizi seçeneği oluşturup değerlendirmelidirler. Çevik olmak için kapasite oluşturmaları gerekir- değişen koşulları karşılamak için odak, öncelik ve kaynakları değiştirmelerini sağlayan denge ve kabiliyete sahip olmak. Ve daha dirençli hale gelmek için evrimleşmeleri gerekir – güçlü dış güçlere dayanabilir, aksaklıklardan hızla kurtulabilir ve yeni fırsatlardan yararlanabilecek bir konumda kalabilirler (bkz. “Çeviklik ve direnç oluşturma”).
Dinamik strateji
Her şey strateji oluşturmaya yeni bir yolla geçmekle başlar. Strateji tarihsel olarak doğrusal bir girişim olmuştur: bir gelecek vizyonu, oyun oynama yolu ve farklılaştırma yetenekleri tanımlayın ve ardından yatırımları arkasına koyun. Ancak ortam çok belirsiz olduğunda, ileriye dönük yolda netlik sağlamak zordur.
Belirsizliğin ortasında yönetmenin en büyük zorluğu, potansiyel sonuçların tipik olarak beklenenden çok daha fazla olması yani ekonominin durumu, rakiplerin ve tüketicilerin davranışları açısından çeşitlilik göstermesidir. Bu, liderlerin izleyecekleri girişimler konusunda olduğu kadar ne yapmayacakları konusunda da net olmaları gerektiği anlamına gelir. Meslektaşlarımız Sundar Subramanian ve Anand Rao’nun yazdığı gibi değişime karşı daha dirençli olmak için stratejik karar verme daha dinamik ve olasılıklı olmalıdır.
Stratejiyi tanımlamak, ardından iç ve dış değişikliklere uyum sağlamak için test etmek ve ince ayar yapmak, rekabet avantajı oluşturmak için kritiktir.
Teknoloji ve veri, çevik, dayanıklı ve dinamik bir strateji oluşturmada çok önemli bir rol oynar. Büyük veri ve makine öğrenimi, ekonomik, kurumsal ve insan davranışını modellemek için daha fazla yetenek sağlar. Bir dizi makul gelecek tanımlamak ve işletim ortamının dijital bir ikizini oluşturmak, farklı belirsizlik itici güçlerinin birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğine dair bir resim oluşturabilir. Takımlar bu nedenle çok çeşitli senaryoları değerlendirebilir – sadece ekonomi yüzde 2 veya yüzde 3 büyürse ne olacağını değil, aynı zamanda bir ülkedeki bir pazar çökerken başka bir patlama olursa veya önde gelen bir rakip yeni ürünleri piyasaya sürerse ne olur? Örneğin daha düşük bir fiyat noktası oluşması durumunda nasıl bir strateji izlenecek?
Gerçek dünyada seçilen hareketleri test etmek için pilot seçenekleri uyguladıktan ve farklılaşmayı sağlayan güçlendirici faktörleri ve dinamikleri belirledikten sonra, şirketler çabalarını büyümelerini veya rekabet avantajını pekiştirmelerini sağlayan yetenekleri geliştirmeye ve ölçeklendirmeye odaklayabilirler. Sürekli izleme performansı, gerçek zamanlı geri bildirim sağlar. Ortam değiştikçe artan belirsizlik zamanlarında olduğu gibi pazarı algılama ve test etme süreci yeniden başlar. Böyle bir yolun izlenmesi çok daha büyük bir isteğe bağlılık duygusu yaratır ve farklı beklenmedik durumlar altında izlenmeye değer yetenekler ve yatırım kümelerini belirler. Bir şirketin farklı koşullar altında nasıl başarılı olabileceğine dair birden fazla senaryo yürütmek, güveni artırır.
