Satış hedefine yaklaşım

23 Ocak 2023

Uğraş Kaynarca

Satış hedefleme, ürün ya da hizmeti satın alma olasılığı en yüksek olan potansiyel müşterileri araştırma, belirleme, kazanma ve önceliklendirme sürecidir. 

Bir çok satış profesyoneli, bu süreci halihazırda yaptığını düşünmektedir. Ancak bir çok satış profesyonelinin çıkmazı, ayrıntıları uygulamadan bu fikre sözde bağlılık göstermesidir.

Tecrübeler gösteriyor ki, bir çok satış profesyoneli yüksek alım potansiyeli olan iş ortaklarına yeteri kadar zaman ayırmamaktadır. Bunun en önemli nedeni ise, onlara önceliklerinin en üst sıralarında yer vermek ve onlara özel strateji geliştirmek için doğru iş planlarının olmamasıdır.

Satış hedefleme nedir?

Satış profesyonellerinin, ürün ya da hizmetleri satın alması muhtemel iş ortağı adaylarını belirlemek, yakın bir ağ geliştirmek ve sonuca gitmek için oluşturduğu planlamalar dizisidir.

Satış hedefleme süreci, satış profesyonellerine sadece satış getiren bir yol haritası olmamalı, aynı zamanda satış profesyonellerinin hedeflemedeki önceliklerini belirlemek için mevcut satış verilerini değerlendirmesine ve bu öncelikleri doğru sıralamasına da olanak sağlamalıdır.

  • Nasıl yapacağız,
  • Kimle yapacağız,
  • Kimden destek alacağız,
  • Ne zaman sonuca ulaşacağız?

Satış hedefleme stratejisi, bir satış profesyonelinin, potansiyel iş ortağımıza,

  • Nasıl ulaşacağımız,
  • Nasıl iletişim kuracağımız,
  • Kimle ilerleyeceğimiz,
  • Hangi ürün ya da hizmet önceliğinde gideceğimiz,
  • Hangi iletişim ve satış argümanlarını kullanacağımız,
  • Kimlerden destek alabileceğimiz

konularında da belirli ve eyleme geçirilebilir adımları tanımlamalıdır.

Risk alabilen, oyun kurabilen ve oyuncuları oyuna dahil edebilen Satış Profesyonelleri başarıya ulaşır.

Planlama

  1. Satış hedefinin önceki satış verileri rehberliğinde değerlendirilmesi,
  2. Mevcut iş ortağı profillerinin yazılması,
  3. İş ortağımızın bölgedeki potansiyelinin değerlendirilmesi,
  4. İş ortağımızın bölgedeki diğer rekabet edebileceği sektör paydaşları ile ilişkileri,
  5. Hedefimize katkı sağlayacak iş planımıza uygun olan iş ortaklarının iş modelinin detaylandırılması,
  6. Belirlenen iş ortakları ile ticari diyaloğun geliştirilme adımlarının planlanması,
  7. Ürünümüz, iş ortağımızın iş akışına hangi yönleri ile nasıl değer katacak?
  8. Ziyaret sayı planlamasının programlanması,
  9. Hangi satış argüman ve materyalin kullanılacağının belirlenmesi,
  10. İş birliği yapılan ticari firmalar varsa, bu firmaların hangi aşamada devrede olacağının planlanması,
  11. Pazarlama bütçesinin iş akışına nerede katkı sağlayacağının belirlenmesi,
  12. Kaç ziyaret ile satış aşamasına gelineceğinin planlanması,
  13. İlk kullanım sonrasında sonuçların nasıl yorumlanıp daha fazla deneyim için nasıl bir yol izlenmesi gerektiği

en ince detayı ile planlanmalıdır.

Pareto kuralı önemlidir. İşimizin yüzde seksenini, iş ortaklarımızın yüzde yirmisi ile gerçekleştiririz.

Planlamaya yön verecek konu,

  • Mevcut iş ortaklarımızla ilerleyen ve çok fazla emek gerektirmeyen bir iş modeli mi,
  • Üzerinde yoğun hazırlık gerektiren, tüm detaylarıyla ele alınan bir planla yeni iş ortaklarını kazanan bir iş modeli mi

tercih edilmeli?

Kendi alanında liderlerle iş birliği yapmak başarıya yönelik atılacak en büyük adım olacaktır.

Önemli bilgilendirme,

Örnekler temsilidir. Herhangi bir kurum, kişi ya da tedavi yöntemi hedef alınmamaktadır. Ürünler, yasal endikasyon sınırı içinde ve hekimlerin ve veteriner hekimlerin yasal mesleki yetki ve mevcut tedavi protokollerine uygun olarak verilmiştir.

Örnek 1

Bir psikiyatri ilacı satış hedefimiz bulunuyor. Bu ürün normal dozda kullanıldığında satış hedefimizi gerçekleştireceğimiz yeterli reçeteye sahip olamıyoruz. Endikasyon dahilinde standart dozların daha üzerinde kullanıldığı vakalar bulunuyor. Ancak bu tür vakalara az sayıda hekim tedavi uyguluyor.

Standart dışı tedavi uygulayan ve risk alabilen profildeki hekimler iş planımızın önceliğinde yer almalıdır.

Planlamanın ana hatları,

  1. İlk önce mevcut klasik kullanıma yönelik hekim sayısı ile hedefimizin ne kadarına geleceğimiz belirlenmelidir.
  2. Kalan hedef için kaç standart dozun üzerinde ilaç kullanıp hasta tedavi eden hekimle ilerleyeceğimiz belirlenmelidir.
  3. Bu hekimlerden en yüksek sayıda hasta tedavi eden ve ilaç kullanma potansiyeli olanlar belirlenmelidir.
  4. İlk ziyaret için bu hekimlerin en yüksek potansiyeli olanları planın en öncelikli sırasında yer almalıdır.

Örnek 2

Bir büyükbaş hayvanlarda endikasyonu olan veteriner antibiyotik ürünü satış hedefimiz bulunuyor. Ürünümüz standart tedavi protokolünde uygulandığında satışı son derece sınırlı olmaktadır. Hedefimizi gerçekleştirmek için planlama ana hatları nasıl olmalıdır?

Veteriner kliniklerinde fiyat, alım miktarını etkilemektedir.

Planlamanın ana hatları,

  1. Satış verileri doğrultusunda mevcut kullanımla hedefimizin ne kadarını gerçekleştireceğiz?
  2. Ürünün kullanım alanları yalnızca tedavi ile mi sınırlı yoksa elden satış var mı?
  3. Mevcut antibiyotik pazarında endikasyon alanları doğrultusunda kullanım, tedavi seçenekleri içinde genişletilebilir mi?
  4. Ürünümüzün çoklu antibiyotik ile tedavi protokollerindeki yeri nedir?
  5. Ürün, standart kullanım alanlarından farklı olarak endikasyon içinde ve hekim kararı seçeneği de gözetilerek veteriner hekimin işine hangi yönleri ile değer katabilir?
  6. Fiyat alım miktarını artırma konusunda ne derece etkilidir?

Örnek 3

Telefonda görüşme yöntemi ile on-line eğitim ya da su artıma cihazı satıyorsunuz. Yüz yüze görüşme ve müşteri profili ve özelliklerini önceden bilme imkanınızın olmadığı potansiyel alıcılara yönelik planlama ana hatları nasıl olmalıdır?

Tele satışta ihtiyaç belirleme soruları önceden belirlenmeldir.

Planlamanın ana hatları,

  1. Ürünün özellikleri doğrultusunda 30 saniyede özetleyebileceğiniz avantajı ve yararı nedir?
  2. Alım kararına yönelik hangi sorular öncelikli olmalıdır?
  3. İhtiyaç belirleme soruları hazırlanmalıdır.
    • Kapalı uçlu sorulardan kaçınılmalıdır.
      • Sorular niyet okunmadan sorulmalıdır.
    • Açılış sorusu sonrasında hangi soru gelmelidir?
      • Bu soru bizi hangi kapanış cümlesine hazırlayacak?
    • Kapanış cümlesi öncesinde hangi özellik, avantaj ve yarar içeren cümle ile görüşmeyi özetleyeceğiz?
    • Kapanış cümlemiz, satışı nasıl lehimize kapatacak?
  4. Kapanış cümlesi sonrasında, müşterinin ürün ya da hizmeti ve sizin kapanış cümlenizi değerlendirebilmesi için kaç saniye sessizlik olacak?
  5. Satış kapama sonrasında Şirket profilinizi ve ürününüz seçmiş olmanın ayrıcalığını müşterinize yaşatacak cümleniz nasıl kurgulanmalı?

Satış bir ödüldür.

Satış, ideal hedeflemenin bir ödülüdür. İdeal hedefleme için de benzersiz Satış Hedeflemesi planlanmalı ve plan doğrultusunda dinamik süreçlere göre hizalanmalı, güncellenmeli ve uygulanmalıdır.

Keyifli okumalar dilerim.

Başarılı bir satış görüşmesi için ideal hazırlık aşamaları

9.1.2023

Uğraş Kaynarca

Satış görüşmeleri içinde stres, heyecan ve tutku barındırır. Bu üç duygu kendi içinde denge halinde olmalıdır. Denge söylemindeki amaç salt eşitlik değil, kendi içindeki ideal dağılımın oluşturduğu düzeni ifade etmektedir.

Stres yönetilemediğinde heyecanı baskılar, tutkuyu hırsa dönüştürebilir. Heyecan yönetilemediğinde stresi artırır. Tutku yönetilemediğinde ise yürütülen görüşme bir sonraki ziyarette tüm aşamalara yeniden başlamak üzere sonlandırılır.

Satış görüşmesi öncesinde iyi bir hazırlık dönemi planlamak, tüm bu süreçlerin en az hata ile yönetilmesini sağlar. Unutulmamalı ki her bir ziyaretin maddi maliyetinin yanında iş ortağının bize yeniden zaman ayırması, aynı isteği duyması ve en önemlisi de satış profesyoneline duyacağı güvenin ve görüşme heyecanının azalması gibi manevi maliyetleri olacaktır.

1. Gündemin belirlenmesi

Bir satış profesyoneli kendi zamanına özen gösterdiği gibi, ziyaret vereceği iş ortağının da zamanına saygı göstermelidir.

Ziyaret planımızda yer alan iş ortağımızla,

  • Halen gündemde yer alan ve süreci devam eden bir konu varsa, randevu alma aşamasında telefon görüşmesinde ya da görüşmenin resmiyetine göre bir bilgilendirme e-posta iletisinde bu konu ile küçük bir hatırlatma yapılabilir. Bu, hatırlatmadan öteye geçmemeli aksi halde “evet” ya da “hayır” şeklinde kapalı bir soruya dönüşüp görüşmeyi başlamadan bitirme riskini içinde barındırır.
  • Gündem için yeni bir konu planlandı ise yine iş ortağımıza randevu alma aşamasında telefon görüşmesinde ya da görüşmenin resmiyetine göre bir bilgilendirme e-posta iletisinde konunun ana başlıkları belirtilebilir.

Bu sayede görüşmeye gideceğimiz iş ortağımız, görüşmenin ana başlıkları hakkında düşünme ve kısa olsa beyin jimnastiği yapma fırsatı bulur.

Kaliteli görüşme içeriği ile taraflar ne kazanacaklarını, hangi konuda endişe duydukları ve hangi yönde bakış açısı kazanacaklarını bilme fırsatı yakalarlar.

2. Bir değer belirleyin

Görüşme içeriğinde görüşmeye konu olan ürün ya da hizmetin itiraz noktaları ve fiyat skalasından pozitif ayrışmasını sağlayacak bir değer belirleyin. Bu değerin neden satın alınması gerektiği ile ilgili fikirleri yazıp, tartışıp olgunlaştırın. Bu değerin, iş ortağımızın işine nasıl katma değer katacağına, onun işini nasıl diğer sektörel rakiplerine göre ileri taşıyacağına dair net argümanlar oluşturun. Önce satış profesyoneli bu değere inanmalı ki bu tutku iş ortağımıza da geçsin.

3. Motive edin

Çoğu satış profesyoneli sektörel olumsuzluklar ve rakabetin yıldırıcı negatif enerjisi ile çabuk demoralize olurlar. Toplumsal olarak heyecanlarımızı paylaşmaktan çok handikaplara ortak olmayı çok seviyoruz.

Benim, tutkumla eş olan “motosiklet bakışı” adını verdiğim bakışla görüşmelerimizi yönetmeliyiz. Evet, empati kurmak, iyi bir dinleyici olmak, üzüntüyü paylaşmak, riskler için aynı korkuyu duymak bizi iş ortağımızla yakınlaştıracaktır. Ancak bu negatif etki, ziyaret bitip ortamdan ayrıldıktan sonra iş ortağımız nezdinde üzerimize yapışacak ve negatif algılanacak olduğumuz gerçeğini unutturmaz.

Tıpkı akrobasi uçağı gibi içeri girdiğimiz yüksek enerjimizle iş ortağımızın negatif alanına kısa süre dalış yapacak ancak bir motosiklet yarışçısı gibi keskin virajın bitiş noktasında tam “her şey bitti” derken bakışımızı virajdan çıkabileceğimiz tek noktaya odaklarken gaz açıp hızlanarak iş ortağımızı da beraberimizde alıp ufkunu ileriye taşıyacağız.

Motivasyon olmazsa tutkumuz sadece gereksiz iyimserlik olarak algılanacaktır.

Ne için geldiğimizi, görüşmemizi nasıl yönlendirmemiz gerektiğini ve asıl konumuzu nasıl yönetmemiz gerektiğini bilmediğimiz anda motivasyonumuz işlevini yitirecektir.

Motivasyonumuzu aktarmak, görüşmeyi yönlendirmek ve asıl konumuzu yönetmek için doğru sorular sormak, istediğimizi aktarıp satışa giden yolda sağlıklı ilerlemesini sağlamak için soruların değer satışına ilerleyen cevapları açmasına hazır olması gerekmektedir.

4. Net bir hedef belirleyin

İş ortağımızla görüşmemizin net bir amacı olmalıdır. Bu amaç, belirlediğimiz ana konu çerçevesinde zaten hissedilir olacak kadar açık olmalıdır.

Net hedef belirlemek için iyi bir planlama yapmak gerekir.

İyi bir planlama için doğru analiz verilerine sahip olmalıyız.

  • Ziyaretimizin amacı nedir?
  • Gideceğimiz iş ortağımızın faaliyet alanındaki ticari potansiyeli nedir?
  • Bu ticari potansiyelde hangi alanla ilgileniyoruz?
  • Bizim ilgilendiğimiz alana yönelik kaç firma odaklanmış durumda?
  • Bu alanda satış yapan diğer firmaları da göz önünde bulundurduğumuzda
    • Mevcut potansiyel içinde hangi ürünle yer alabiliriz?
    • Ne kadarlık bir dilimi hedefleyebiliriz?
    • Güçlü, zayıf alanlarımız ve mevcut fırsatlar ve tehditler neler?
  • Hangi ürünlerimiz ve hizmetlerimizle farklılaşabiliriz?
  • Görüşme yapacağımız iş ortağımızın iç görü profili nasıl, biz hangi iç görü profilinde nerede ve ne kadar yer alacağız?

5. Süre sınırını belirleyin

Görüşmenin açılışını planlayın.

Hangi cümle ile başlayacaksınız, ısınma sohbetini başlatma, geliştirme ve sonlandırma cümle kurgusu çok iyi planlanmalıdır.

Konuya hangi içerikle bağlayacaksınız?

Açılışı sonlandırma cümle içeriğiniz ne olacak? Bu içeriği nasıl kullanacak ve asıl konuya giriş yapacaksınız?

Giriş cümlesi çok esnek olmalı ancak bu esneme konunun ana hatları ile sınırlandırılabilir olmalıdır.

Sorularınızı planlayın.

Hangi tip soru ile başlayacaksınız?

Sorular iş ortağımızın iç görü profiline uygun olmalı ancak satış profesyoneli tarafından yönetilebilir ve amaca uygun yönlendirilebilir olmalıdır.

Bu sayede

  • Konuyu açma,
  • Beklentileri anlama,
  • İhtiyacı yaratma,
  • İhtiyacın var olduğunu iş ortağımızın uzlaşı halinde olduğu,
  • Mevcut itirazların giderildiği,
  • Ana mesajın verildiği,
  • Satış aşamasında yol alındığı,
  • Motivasyonun dağılmadığı

sınırlı süreli, odağın dağılmadığı, tarafların katılımcı olduğu, verimli ve aktif bir satış görüşmesi gerçekleştirmiş oluruz.

6. Görsel sunumlar

Ürünle ilgili hazırlanmış her türlü görsel materyal, insanların ilgisini çekmede ve amacınızı aktarmada her zaman mükemmel yol kat eder. Ürün broşürleri, videolar, resimler, PowerPoint slaytları görsel materyalleri oluşturur.

Sunacağınız her türlü konu ile uyumlu grafik, amacınızı pekiştirmek için en büyük yardımcınız olacaktır.

7. Eyleme geçirilebilir anlaşmalar sunma

Ana mesajın verildiği ve tarafların itirazının olmadığı noktada, ürün kullanımının kapısının aralandığı ya da hizmetin kabul edilebilir olduğu ifade edildiği aşamada bir deneme önerisi getirilebilir.

Bu deneme önerileri akla “bedelsiz kullanımı” getirmemelidir.

Bir çok deneyim göstermiştir ki bedeli ödenmemiş hiç bir ürün ya da hizmetin değeri anlaşmadaki heyecanla uyumlu olmamaktadır. Bedeli olan her olgu kendi içinde değerini de taşır.

Bu kullanım,

  • Bir kaç vakada gözlem,
  • Belirli bir endikasyonda kullanım sözü ve takibi,

gibi anlaşılmalıdır.

Örneğin,

“X adlı ürünümüzü Y endikasyonunda kullanılabileceği konusunda uzlaşmıştık. Mevsimsel olarak baktığımızda bu endikasyona uygun risklerin arttığını görmekteyiz. Son dönemleri göz önüne aldığınızda, ne kadar vaka ile karşılaşacağınızı düşünüyorsunuz?”

“……..”

“Belirtmiş olduğunuz bu vakaların en az yarısında X ürününü deneyip sonuçları birlikte gözlemlemek ve heyecan verici verim artışını üreticilerinize de göstermek sizler için de bu değer için referans olur mu?”

7. Promosyon sunumu

Promosyon, bir ürün grubu için, o ürün grubunun ana mesajını üzerinde taşıyacak şekilde tasarlanmış hatırlatıcı malzemelerdir.

Promosyon malzemeleri ana mesaj verilip, kullanım için kapı aralandığı ya da kullanım sözünün alındığı andan sonra iş ortağımıza takdim edilmelidir.

9. Özetleme

Özetleme,

  • İş ortağımıza vermiş olduğumuz mesajı bir paket halinde kısa bir cümle ile toparlama,
  • Karşı tarafın ne anladığını kendi kurduğu cümlelerle aktif dinleme ve anlama,
  • Eksik bir anlam oluşmuş ise ana mesajı içeren toparlayıcı bir cümle ile yeniden sunma,
  • Kullanım sözüne geri dönme

aşamalarını içinde barındırır.

Unutulmamalıdır ki özetleme, tüm görüşmenin özüdür, karşılıklı kazanılan ve yol alınan anlaşmayı ifade eder.

10. Takip

Konu ve uzlaşma daima kısa süreli ziyaretler ve sıkmayacak kadar az telefon trafiği ile takip edilmelidir.

Takip aşaması,

  • Mevcut kullanım sözünde nerede olduğumuzu,
  • Kullanımın başlamama nedenlerini kibar bir şekilde anlama,
  • Kullanımın başlayacağı en yakın tahmini zamanını,
  • Kullanım değerlendirmesi için arayabileceğimiz ya da değerlendirebileceğimiz zamanın iş ortağımız tarafından deklare edilmesi,
  • Kullanım başladı ise ilk sonuçların kibarca öğrenilmesi,
  • Sonuçlar alınamıyorsa kullanım değerlendirmesi için arayabileceğimiz ya da değerlendirebileceğimiz zamanın iş ortağımız tarafından deklare edilmesi,
  • Sonuçlar alınıyor ise sonuçların beklenti yönünde ne aşamada olduğu ve bundan sonra ne yapılabileceği ile ilgili

aşamaları içermektedir.

Satış görüşmelerine hazırlanmanın önemi asla küçümsenmemelidir. Tüm bu hazırlık aşamaları detayları ile titizlikle değerlendirilip planlanmalıdır.

Keyifli okumalar dilerim.

Satış Eğitimleri ve Açmazları 1

19 Aralık 2022

Uğraş Kaynarca

“Günümüz satış eğitimlerinin büyük çoğunluğu, satış profesyonellerinin verilen eğitimi gerçekten nasıl öğrendiklerini göz ardı etmektedir.”.

Beyin araştırmalarındaki ve yetişkin öğrenmesindeki gelişmeler, yeni fikirlerin ve becerilerin nasıl kalıcı hale getirileceğine dair güçlü iç görüler sağlamaktadır. Satış eğitiminde gerçek etkililiğe ulaşmak, yüksek memnuniyet veya eğitim sonu yıldızlı puanlarından çok daha fazlasını ifade ermektedir.

Satış eğitimleri, satış kadrosunda yer alan, satış mesleğine yeni başlayan satış temsilcileri veya hali hazırda yüksek satış tecrübesine sahip olan satış profesyonelleri için planlanır. Bu planlama İş Birim Yönetimleri tarafından ihtiyaç olarak belirlenir ve dönem toplantılarında uygulanmak üzere planlanır.

Satış eğitimleri iki temel amaç için uygulanır,

  1. İşe yeni başlayan Satış Temsilcileri ve Satış Profesyonellerinin yeni bakış açısı kazanması ve satış yetkinliklerinin artırılması,
  2. Satış Profesyonellerinin bugüne kadar edindikleri yetkinliklerin yeni verilmek istenen algı ile aslında başarı elde etmediklerini göstererek yetersiz hissetmeleri, İşe yeni başlayan Satış Temsilcilerine de gözdağı vererek sahada iş biriminin tanıdığı tolerans ve delege edilen yetki kadar etkin olduklarının hissettirilmesi.

2000 ‘li yılların ilk yarısında verilen yetkinliklerin etkinlik olarak dönüşü takım içinde ve genel çeyrek dönem toplantılarında alkışlanıp örnek gösterilir, birinci dereceden amirin desteği ile kariyer basamakları ilerlenirdi.

2010 ‘lu yıllardan sonra ise eğitimler anlaşılmayan bir pazar deneyimi ile verilir ve en başarılı satış profesyonelleri bile yetersiz olduğu kanaati ile baş başa bırakılmaya maruz kaldı.

Bu duruma en büyük örnek, kendi iş yaşamımda tanık olduğum, “Beşeri Satış Deneyimi” ile yetkin olan Satış Eğitmenlerinin tamamen farklı satış dinamiklerine sahip olan “Hayvan Sağlığı” sahasında eğitim vermesidir.

Özellikle “Çözüm Merkezli Satış” modeli, yönetimsel etkinin Satış Profesyonellerinin algısını bozarak, başarıya değil, iş akdinin devamı için çalışan satış profesyonellerine evrilmesine en güzel ve en dramatik örnektir.

Satış eğitiminin en temel amacı, satış profesyonellerinde kalıcı davranış değişikliği sağlamaktır.

Ne yazık ki, satış profesyoneli davranışında kalıcı değişiklikler yaratmak zordur. Bu zorluk nedeniyle, satış eğitimi veren eğitimcinin daha kapsamlı yaklaşımda bulunması gerekir.

Öğrenme uzmanları tarafından yapılan araştırmalar, çoğu satış eğitiminin kötü bir şekilde tasarlandığını ve sıklıkla “şartlanmış” satış profesyonelleri tarafından geliştirildiğini göstermiştir. Bu sahneyi ve ses tonlamasını iyi kullanan karizmatik eğitimciler iyi bir performans sergileyebilirler, ancak yetişkin eğitiminin ilkelerini nadiren anlarlar. Kabul etmek gerekirse, eğer bu eğitimciler bu kadar başarılı olsalardı, otel toplantı salonlarında satış ekiplerine eğitim seminerleri mi veriyor olurlardı?

Bu konuya en güzel örnek yine benim de almış olduğum “Çözüm Merkezli Satış” modelindeki vurucu cümledir,

“Siz x ürününü öneriyorum ve bu ürünü y endikasyonunda kullandığınızda itibar kazanacaksınız!”

Satış dinamikleri farklı olan sektördeki deneyimin, defaten nezaket ziyareti olarak algılanan saha çalışmalarının dramatik hezimetidir. Gerçekten satış görüşmesine sahne olması gereken eğitim sonrası ziyaret, satış baskısından uzak ve sektör dinamiklerinden kopuk, müşteri kaygılarından uzak karşılıklı olumlamalar eşliğinde “eğitim verdim ve sahada gözlemledim!” yanılsamasıdır.

Çoğu satış eğitimi kâğıt üzerinde iyi görünseler bile, eğitim içinde vurguladıkları kavramlar, satış profesyonelinin günlük deneyimine gerçekten uygulanamaz düzeydedir.

Sektörel gerçeklerden uzak satış eğitimleri, ölümcül hataları da beraberinde getirmektedir.

Güncel olanı değerlendirdiğimizde, bir çok satış eğitmeni, yeni nesil temsilcilerin çalışma ve bilgi alma şeklindeki büyük değişikliklere henüz uyum sağlamamıştır. Teknolojiyle büyümüş, sosyal medya tarafından yönlendirilen ve kısa dikkat süreleri ile beslenen modern satış temsilcileri, öğrenme ve gelişme söz konusu olduğunda temelde farklı beklentilere ve ihtiyaçlara sahiptir.

Keyifli okumalar dilerim.

Değer Satışı

5 Nisan 2021

Uğraş Kaynarca

Değer Satışı, satış süreci boyunca iş ortağımıza fayda sağlamaya odaklanan satış türüdür. Satış profesyoneli, iş ortağına değer sağlamak için danışmanlık yaklaşımı benimsemeye odaklanır. Böylece satın alma  kararı, ürünün sağlayabileceği potansiyel değere göre verilir.

Değer satışı, rekabetten sıyrılarak uzun vadeli iş ortaklığı oluşturmamızı sağlar.

Değere dayalı satış yaklaşımının amacı, iş ortağımızın ihtyaçlarını belirlemek, bu ihtiyaçları ilk sıraya koymak ve satış sürecinde ihtiyaçlarına en uygun kararı vermeleri için rehberlik etmektir. Bu yaklaşım, ürün ve/veya servislerimizin iş ortağımızın zihninde sağlayacağı olumlu sonuç için beklenti yaratır.

Değer satışı, rekabetten sıyrılarak uzun vadeli iş ortaklığı oluşturmamızı sağlar.

Değere Dayalı Satış İlkeleri

1. Ön Hazırlık yapmak

Değere dayalı satışın amacı, potansiyel iş ortağımızın ihtiyaçlarını ön planda tutarak satışı kapatmaktır. İhtiyaçlarının ne olduğunu bilmediğimizde, potansiyel iş ortağımızın ihtiyaç ve önceliklerini rasyonel olarak belirleyemeyiz. Bir satış görüşmesine başlamadan önce, iş ortağımızı anlamak için ön hazırlık yapmak çok önemlidir.

Yeni iş ortağımızı araştırırken, şirketini, şirketin sektörel hedeflerini, iş yaptığı coğrafi bölge ve bu bölgenin dinamiklerini, rakiplerini, rekabetin getirdiği sorunları anlamak, ürün ve/veya servisimizle bu rekabetten sıyrılmalarını sağlayacak avantajları konumlandırmak ana çerçeveyi oluşturmalıdır.

İş ortağımızın hedefleri, bağlantıları, sektör içindeki konumu, değişimleri etkileyen bir lider mi, fikir sorulan bir etkileyici mi yoksa ikna olduğunda iyi bir uygulayıcı olduğu konuları ile ilgili veriler iyi bilinmelidir.  

2. Satış konuşması için zaman tanımak

Araştırma aşamasında onların bakış açıları hakkında çok şey öğrenmiş olsak da, hiçbir şey doğrudan potansiyel iş ortağımızdan duymak kadar değerli olmayacaktır.

Katılımcıların daha sakin hissetmesi için birkaç gündem cümlesi yararlı olacaktır. Ardından canlı ve iddialı açılış cümlesi ile mevcut durumlarını ve olası ihtiyaçlarını açıklamaları için onlara alan vermek gereklidir. İş ortağımıza güven oluşturmanıza yardımcı olmanın yanı sıra, satış cümlesine hemen girmemek, onlara sağlayabileceğimiz değerler konusunda bize daha fazla fikir verebilir.Bu yaklaşım, ürün ve/veya servislerimizi onaylarına ve değerlendirmelerine sunmak için daha iyi konumlandırmamıza yardımcı olacaktır.

3. Ürünümüzün iş ortağımıza nasıl değer sağladığını anlatmak.

İş ortağımızın çözmeye çalıştığı bir sorunu ya da yerine getirmesi gereken bir ihtiyacı olmasaydı, muhtemelen görüşmeyi dahi kabul etmezdi. Ürün ve/veya sevişlerimizin iş ortağımızın sorunlarına nasıl çözüm olabileceğini anlamasına yardımcı olmak için, ürün ve/veya servislerimizin onun işine nasıl değer katacağını anlamalı ve açıkça ifade edebilmeliyiz.

Ürün ve/veya servislerimiz, kolay anlaşılır olmalı, iş ortağımızın o anki gündemi ve mevcut ya da olası ihtiyaçları ile de uyumlu olmalıdır.

Bilgiyi ve yenilikleri aktarma yaklaşımı sayesinde başvurulacak kaynak kişi oluruz.

4. Satış yerine bilgiye odaklanmak.

İş ortaklarımıza değer sağlamanın en etkili yollarından biri, ilgilendikleri bir konuda bilgi sağlamak olmaktır. Bilgiyi, yenilikleri aktarma yaklaşımı sayesinde güven oluşturmaya yardımcı olacak bilgi için başvurulacak kaynak kişi oluruz. Güven sağlandıktan sonra ve iş ortağımız satın almaya hazır olduğunda, değer teklifimiz çok daha ilgi çekici olacaktır. Alıcı için herhangi bir değer kanıtı olmadan satışı zorlamak yerine, zaten değeri sunmuş oluruz.

Örneğin, iletişime geçerek şu anda en büyük üç problemi öğrenebilir ya da hangi parametreler değişirse mevcut işlerine değer katabileceğimizi keşfetmiş oluruz. Ardından, mevcut iş akışlarında değişmesini istedikleri parametreleri ve sorunları, bilgi aktarıcı ve ilgi çekici bir şekilde çözmek için alabilecekleri olası çözümler üzerinde onlara rehberlik edebiliriz.

Satın alma kararında bir danışman olarak hareket etmek, iş ortağımızın rekabetçi konumunu güçlendirecektir.

5. İş ortağımıza satın alma süreci boyunca rehberlik etmek.

Değer odaklı bir yaklaşım benimsediğimizde, bir satış profesyoneli olarak rolümüz, iş ortağımızın en bilinçli satın alma kararını vermesine yardımcı olan bir danışman, gerçek bir iş ortağı olarak hareket etmektir. İş ortağımıza ne yapması gerektiğini söyleme cazibesinden kaçınarak, iş ortağımızın kendi rekabetçi konumunu geliştirmesine katkıda bulunacak, kendi rekabetçi ortamlarında fark yaratacak yeni fikirleri ve stratejileri paylaşmalıyız.

Örneğin, iş ortağımız önermeyeceğimiz bir eylemde bulunmaları gerekip gerekmediğini sorduğunda, bu konuda açık ve şeffaf olmalı, yaşanabilecek risklerle ilgili açıkça bilgilendirme yapmalıyız. Bu iletişim şekli, iş ortağımızın satın alma kararları için karar verici konumunu korumasına yardımcı olur. Aynı zamanda mesajımızı dürüst, yararlı bir şekilde iletmemize de olanak sağlayacaktır.

Evet ya da hayır ile cevaplanabilecek sorular, sürecin yönetimini olumsuz etkiler.

6. İçten bir yaklaşım sergilemek.

Değer odaklı satış görüşmesinde, iş ortağımızla etkileşim kurmaya mesafeli ancak samimi, canlı bir ses tonu ile başlanmalıdır. Bu, onlara gerçekten ilgi duyduğumuzu ve yalnızca satış odaklı yaklaşım içinde olmadığımızı beden dilimizle de ifade etme şansı verir. 

Değer odaklı satış sürecinde ihtiyaçları analiz etme, anlama ve etkin satış cümlesini oluşturmak için:

  • Açık uçlu sorular sorulmalı – İş ortağımıza sorduğumuz tüm sorular, onları gerçekten tanımak için olmalı ve soruların açıklama içeren  cevaplara yönlendirmesi gerekir. Evet ya da hayır ile cevaplanabilecek, görüşmeyi erkenden kapatacak ya da sürecin yönetimini kaybettirecek sorulardan kaçınılmalıdır.
  • Genel geçer konuşma sanatında ustalaşılmalı – İçeriği zengin ve güncel genel geçer konuşma, iş ortağımızla güven inşa etmek için güçlü bir araçtır. Satış sürecinde konuşma tıkandığında ya da süreci yürüten ihtiyaçlar ve sorunlar karşısında şüpheye düştüğümüzde, profesyonel ilgi ve sorumluluklarını veya planladıkları ya da katıldıkları yaklaşan etkinlikler hakkında soru sormak, etkili bir temel konu olabilmektedir.
  • Dostça iletişim kurulmalı, arkadaşça konuşmalı – Sonuçta, iş ortağımzın  güvenilir bir danışmandan tavsiye alıyormuş gibi hissetmesini isteriz. Satış srecindeki bilgi ve materyalleri bir arkadaşımıza sunacak gibi sunarak hoş ve içten bir diyalog sağlanmalıdır.

7. Değer tüm görüşmenin ana unsuru olmalıdır.

Güven ilişkisi oluşturmaya ve uzun vadeli olumlu bir deneyim yaratabilmek için iş ortağımızla her etkileşim kurduğumuzda değer kattığımızdan emin olmak önemlidir. Bizimle her etkileşimde bulunduklarında, söylediklerinin can kulağıyla dinlendiğini ve desteklendiklerini bilmek iş ilişkimizi de pekiştirecektir.

Her görüşmede sorularını içtenlikle yanıtlamak için yeterince zaman ayırdığımızdan emin olmak, kendilerini sözle olarak ifade ederken onları aktif olarak dinlemek, onların işleriyle ilgili yararlı makaleler veya içerikler paylaşmak önemlidir. İş ortağımızın işlerini ve iş akışlarını kolaylaştırmak için atacağımız küçük adımlar, uzun vadede önemli mesafeler almamızı sağlayacaktır.

Keyifli okumalar dilerim.

Değer Satışı ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Etkin soru sorma ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Planlama Süreçleri ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Satış Süreci için en önemli faktör olan Motivasyon ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Yanlış Sorular Soruyor Olabilir misiniz?

“En ciddi hatalar yanlış cevaplardan doğmaz. Gerçekten tehlikeli olan şey yanlış soruların sorulmasıdır.”

Peter Drucker

Etkin soru sorma diğer insanlardan net ricalarda bulunabilmek için temel bir beceridir.

Hayatımızda bir problem ile karşılaştığımızda, yaşadığımız sıkıntılı durumlarda veya bir karar vermek durumunda kaldığımızda, aklımıza gelen ilk çözüm en doğru çözüm olmayabilir. Böyle durumlarda bakış açımızı değiştirmenin yolu da kendimize doğru soruları sorabilmektir.

Eşim ve oğlum arasında olan doğal ve ufak tartışmalar bazen beni çok öfkelendiriyordu. O ana kadar sorduğum sorular hep bu tartışmanın nedenleri ile ilgili idi. Soruyu şu şekilde değiştirmem kendim ve çocukluğum ile ilgili bir çok şeyi keşfetmeme ve daha sakin kalabilmeme (yine de her durumda değil) fırsat verdi.

“Bu olaydan ben niçin bu kadar etkileniyorum?”

Aslında olgular değişmediği halde soruyu değiştirmek aynı olgulara farklı bir bakış açısı ile bakmamı sağlamıştı.

Bir problemem ile karşılaştığımızda çözümü hep kendi dışımızdaki faktörlerde aramaya eğilimli oluyoruz. Okuduğum bir bilimsel araştırma aslında bunun insanın doğasından kaynakladığını gösteriyor. İnsanlar başlarına gelen iyi şeyleri kendi üzerlerine almaya, kötü şeyleri ise şansa bağlamaya daha fazla eğilim gösteriyorlar. Bu inanış bazen gerçeklerden kaçmak için kullandığımız bir uyuşturucuya dönüşür: Yadsıma Mekanizması.

Burada söylemek istediğim şey kendimizi suçlamak ve yargılamak asla değil. Tam tersine en önemli ihtiyaçlarımızdan birisinin kendimize şefkat göstermek olduğunu düşünüyorum. Ancak bu bizim sorumluluktan kaçmamızı ve gerçekleri göz ardı etmemizi gerektirmiyor. Eğer sorduğumuz soruları değiştirebilirsek kendi etki alanımızda olan gerçek problemlere daha fazla odaklanabiliriz.

Bunu yapmadığımız zaman ne oluyor biliyor musunuz? Sürekli birilerinden, bir şeylerden şikayet eden ancak bütün bunları düzeltebilmek için en ufak bir adım atmayan insanlar haline dönüşebiliyoruz. Çünkü sürekli şikayet etmek insanın harekete geçme enerjisini alıp bitiren bir şeydir. Üstelik sadece kendi enerjisini değil çevrenin enerjisini de tüketir.

Peter Drucker, “İletişimdeki en önemli şey, söylenmeyenleri duymaktır.”

ALGI VE SORU SORU SORMANIN İLİŞKİSİ

Peter Drucker’ın “Adventures of a Bystander” isimli kitabında anlattığı gerçek bir hikaye vardır. General Motor’un 1920-50 yıllarında tepe yöneticiliğini yapmış olan Alfred D. Sloan, şirket içerisinde herkesten farklı düşünüp, doğru soruları sorması ve diğer yöneticilerin algısını değiştirebilmesi ile bilinirdi.

İnsanların pozisyonları ile ilgili verilen kararlar genelde GM yönetim kurulu toplantısında ateşli tartışmalara neden olurdu. Kurul şirketin operasyon bölümünün başkanlığına getirilmesi düşünülen bir adayı tartışıyordu. Bay Smith’in bu göreve getirilmesi konusunda herkes hemfikir idi. Bu adayın geçmiş krizleri ne kadar başarılı yönettiği, problemleri ne kadar etkin çözebildiği konuşuldu. Sloan konuşulanları sessizce dinledikten sonra “Bay Smith’in yaptıkları çok etkileyici ancak bana ustalıkla aşmayı başardığı bütün bu krizleri nasıl yarattığını da anlatabilir misiniz?” dedi. Bu sorudan sonra Smith ile ilgili algı tamamıyla değişmişti.

Yönetim kurulu Bay Smith’in ardı ardına yaşanan problemleri başarılı bir şekilde çözmesi nedeni ile onun problem çözme becerisi üzerine odaklanmıştı. Ancak Sloan asıl olanın problemleri çözmekten çok, oluşmadan engellenmesi gerektiği gerçeğinden yola çıkarak bir soru sormuş, yönetim kurulu üyelerinin bakış açısını değiştirmişti.

“Algı değiştiğinde gerçekler değişmez sadece o gerçeklerin anlamı değişir.”

Drucker

Algılar tecrübe, eğitim ve bilgi ile oluşur. Sloan diğerleri ile aynı gerçekleri gördüğü halde sorduğu farklı bir soru, o gerçekliğe farklı bir anlam yüklemiştir.

Peki Drucker neden en tehlikeli olanın yanlış cevaplar değil yanlış sorular olduğunu söylüyor. Çünkü doğru bir soruya yanlış cevap vermişseniz aldığınız sonuçları değerlendirerek yanlıştan dönme şansınız vardır. Tabi ki bu da ancak yanlışlarınızdan ders alabilen bir insansanız geçerlidir. Ancak yanlış soruya doğru cevaplar verdiğinizde bunu anlamak diğerine göre çok daha zor ve maliyetlidir. Katlandığımız maliyet sadece finansal değil ilişkilerimizin de bozulması olabilir.

İşte bütün bu nedenler ile biz gerçek problemler ile değil o problemlerin semptomları ile uğraşıp dururuz. Bu aynen ateşimizin yükselmesine benzer. Ateş düşürücü problemi çözmediği gibi gerçek problemi görmemize de engel olur. Üstelik bir süre sonra da bağımlılık haline gelir ve başka problemler yaratmaya başlar.

Kaynak: Kişisel Verimlilik

Jack Ma: Büyük Düşünmek Teknik Bilgiden Daha Önemlidir

Dünyanın en büyük e-ticaret şirketlerinden birini kurmak, uzmanlık veya teknik bilgi, dahiyane düzeyde matematik, hatta bir iş planı gerektirmez. Öyleyse ne gerekiyor? İşte Çin’in en zengin adamı ve yaklaşık 35 milyar dolarlık varlıkla dünyanın en zengin insanlarından biri olan Jack Ma’nın hikayesi.

Jack Ma, “Çin’de bir numara olmak istemiyoruz, dünyada bir numara olmak istiyoruz !”

1995’te bir arkadaşının ona interneti ilk kez gösterdiği Seattle gezisi, geleceğini şekillendirmede belirleyici olduğunu kanıtladı. Hemen aşık oldu ve internetin gelecek yıllarda oynayacağı rolü sezgisel olarak kabul etti. Aynı yıl, varlığını sürdürmek için mücadele eden China Yellow Pages adlı bir şirket kurdu. Parasının neredeyse tamamını şirketi tescil ettirmek için harcamıştı ve başka hiçbir şey için çok az şey kalmıştı. Şirketin ofisi, bir iş istasyonu ve ortasında çok eski bir PC olan tek bir odadan oluşuyordu.

En büyük sorun, o sırada memleketi Hangzhou’da internete erişimin mümkün olmamasıydı. Bu tür koşullar göz önüne alındığında, herhangi bir girişimci bu gibi durumlarda bir internet şirketi kurma fikrinden vazgeçerdi. Ama Jack Ma farklıydı. Bütün arkadaşlarına internetin inanılmaz potansiyellerinden bahsetti ve kendisine web siteleri tasarlamaları için ikna etti. Arkadaşlarını kendisine şirketleri hakkında web sitelerinin görüntülerini göndermelerini istedi. Seattle’daki arkadaşları, üzerinde çalıştıkları web sitelerinin ekran görüntülerini aldı ve onları Çin’e geri yolladı. Kendi memleketinde oldukça değerli olan 20.000 renminbi (yaklaşık 2.400 $) meblağı harcamaya istekli şirketler bulmayı başarmış olması, muazzam ikna gücünün kanıtıdır. Jack Ma o günleri şöyle hatırlıyor: “Üç yıl boyunca dolandırıcı gibi davrandılar”.

Sonraki birkaç yıl içinde, Ma iş modelini tekrar tekrar değiştirdi – deneysellikle azmi birleştirdi. 1999 yılında, bir işletmeler arası, e-ticaret platformu olarak Alibaba Group’u kurdu. İlk başta işler hiç de kolay değildi. Jack Ma: “İlk hafta yedi çalışanımız vardı. Biz kendimiz alıp satarız diye düşündük. İkinci hafta birileri web sitemizde satış yapmaya başladı. Sattıkları her şeyi aldık. İnsanlara sistemin işe yaradığını göstermek için ilk iki hafta boyunca kullanmadan satın aldığımız şeylerle dolu iki odamız vardı. “

Başından beri büyük düşündü ve kendine çok iddialı hedefler koydu. Şirketini kurduktan kısa bir süre sonra bir gazeteciye şunları söyledi: “Çin’de bir numara olmak istemiyoruz. Dünyada bir numara olmak istiyoruz. ” Gelecekteki başarısına o kadar ikna olmuştu ki, Şubat 1999’da mütevazı dairesinde şirketin daha sonraki tarihinin anını belgelemek için bir toplantı bile yaptı. Küçük toplantı sırasında şu soruyu sordu: “Önümüzdeki beş veya on yıl içinde Alibaba ne olacak?” Kendi sorusunu yanıtlayarak, “rakiplerimiz Çin’de değil, Silikon Vadisi’nde … Alibaba’yı uluslararası bir web sitesi olarak konumlandırmalıyız” dedi.

Ma, Silikon Vadisi’ndeki Palo Alto’da faaliyet gösteren risk sermayedarlarından para toplamaya çalıştı. Tanıştığı yatırımcılar kendisinden tam anlamıyla geliştirilmiş bir iş planı sunmasını bekliyorlardı. Ancak Jack Ma’nın bir iş planı yoktu, tıpkı Google, Bloomberg ve diğer pek çok başarılı şirketin kurucusu gibi. 

Sloganı şuydu: “Planlarsan kaybedersin. Plan yapmazsan kazanırsın.

Ne yazık ki yatırımcılar Ma’nın yaklaşımını anlamakta zorlandı. “Henüz net bir şekilde tanımlanmış bir iş modelimiz yok,” diye kabul etti. “Yahoo! bir arama motoru, Amazon bir kitapçı, eBay bir müzayede merkezi, Alibaba ise bir elektronik market. Yahoo! ve Amazon mükemmel modeller değil ve hâlâ en iyi olanı bulmaya çalışıyoruz. ” Karizması sayesinde Goldman Sachs’ın Çin’den sorumlu çalışanını, kendi şirketine 5 milyon dolar yatırım yapmaya ikna etmeyi başardı.

Sezgi Kitap Bilgisinden Daha Önemlidir

Jack Ma’nın örneği, girişimcilik sezgisinin ve her şeyden önce, yeni fikirlere açık olma ve her zaman bir iş modelini uyarlamaya hazır olma istekliliğinin, dünya çapında iş idaresi derslerinde öğretilen türden kitap bilgisinden çok daha önemli olduğunu göstermektedir. Bir konferansta Ma şunları söyledi: “MBA okumak gerekli değil. Çoğu MBA mezunu işe yaramıyor … Çünkü okullar bilgiyi öğretirken, iş kurmak bilgelik gerektirir. Bilgelik deneyimle kazanılır. Bilgi, sıkı çalışmayla elde edilebilir.”

Jack Ma’nın söylediği, girişimci araştırmayla doğrulanmaktadır: Girişimcilik başarısı, açık, akademik öğrenmenin ve kitap bilgisinin sonucu değildir – kendini sezgi ve içgüdüsel olarak gösteren örtük öğrenme süreçlerinin ürünüdür. Ancak, bu mantıksız veya mistik bir şey değildir; bu birikmiş deneyimdir ve bu da sebat ve deneme istekliliğinin bir kombinasyonunun sonucudur.

Jack Ma her zaman yeni fikirlere açıktı. 2004 yılında, “İlk günden itibaren, tüm girişimciler günlerinin ‘başarı’ ile tanımlanmaktan ziyade zorluk ve başarısızlıkla başa çıkmakla ilgili olduğunu bilirler.

“Teknolojide İyi Değilim”

Ma, bir internet girişimcisi olarak istisnai bir başarı elde etmek için çabaladığından teknolojik bilgi bile gerekli değildi: “Teknolojide iyi değilim,” diye ilan etti 2014 yılında. “Lise öğretmeni olmak için eğitildim. Bu komik bir şey. Çin’deki, belki dünyadaki en büyük e-ticaret şirketlerinden birini yönetiyorum, ancak bilgisayarlar hakkında hiçbir şey bilmiyorum. Bilgisayarlar hakkında tek bildiğim, nasıl e-posta gönderip alacağım ve göz atma. “

Girişimine önce web sitesi tasarımcısı olarak başlayan ve ardından işletmeler arası e-ticarete giren Jack Ma, işini yeni yönlerde geliştirmeye devam etti. 2003 yılında, Çin’in en büyük işletmelerden tüketiciye alışveriş sitesi olan Taobao’yu kurdu. Taobao için planlarını açıkladığında hem şirketi içinde hem de yatırımcılar arasında şüpheyle karşılandı. Çünkü Alibaba’nın işletmeler arası operasyonları henüz kâr sağlamıyordu. Ayrıca o dönemde risk sermayesi şirketlerinden yeni fonlar elde etmenin giderek zorlaştığı görülüyordu. Şirket, işletmeler arası savaşı kazanmadan önce gerçekten yeni bir cephe açmalı mıydı? Konuştuğu insanların çoğu temkinliydi. Ama Jack Ma haklıydı. 2007’de, Ma’nın şirketinden çok daha büyük mali güce sahip olan en sert rakibi eBay’i bile yenmeyi başardı. eBay, Taobao kullanan çok sayıda küçük perakendecinin başta  alışkanlıkları olmak üzere Çin pazarını asla anlayamadığı için Çin’deki işini sonlandırmak zorunda kaldı. 2004 yılında Ma, dünyanın en büyük internet ödeme hizmeti olan Alipay’i kurdu.

Jack Ma her zaman yeni fikirlere açıktı. 2004 yılında, “İlk günden itibaren, tüm girişimciler işlerinin ‘başarı’ ile tanımlanmaktan ziyade zorluk ve başarısızlıkla başa çıkmakla ilgili olduğunu bilirler. En zor zamanım henüz gelmedi, ama kesinlikle gelecek. Neredeyse on yıllık bir girişimcilik deneyimi bana bu zor zamanlardan kaçınılamayacağını söylüyor, girişimci başarısızlıkla yüzleşmeli ve asla pes etmemeli.”

Kaynak: European Business Review

Belirsizlikte nasıl başarılı olunur? / 1. Bölüm

Zor bir ortamda, liderlerin savunmacı bir duruş benimseme dürtüsüne direnmesi gerekir. Bunun yerine organizasyonlarını başarı için konumlandıracak eylemlerde bulunmaları gerekir.

Belirsizlik hava durumu gibidir. Her zaman oradadır, atmosferin bir parçasıdır ve bireylerin ve kuruluşların çok az kontrol sahibi olduğu bir durumdur. Havanın şiddeti gibi belirsizliğin şiddeti de artabilir ve düşebilir. Şu anda, dünya çapında CEO’lar bir dizi ciddi belirsizlik uyarısı altında faaliyet gösteriyor.

Şirketlerin faaliyet gösterdiği jeopolitik bağlamı çevreleyen büyük bir belirsizlik var: Brexit’in devam eden efsanesi; ABD ile Çin arasındaki ticari gerilimler; Orta Doğu ve Doğu Avrupa’da gerilimler; ve Şili, Lübnan ve İran’da statükoya karşı geniş çaplı gösteriler. Yapısal belirsizlik var – yani teknolojik değişimin, işin hızla değişen doğasının, iklim değişikliğinin ve tüketici ihtiyaç ve zevklerindeki tektonik değişimlerin getirdiği birçok iş modelinin bozulması. Örneğin, otomobil şirketlerinin operasyonlarını ve tedarik zincirlerini elektrikli aktarma organlarına daha çok, içten yanmalı motora daha az odaklanmak için nasıl yeniden yapılandırmaya başladığını düşünün. Her yerde mevcut olan bir başka faktör olan düzenleme belirsizliği de yüksek seviyededir, çünkü işletmeler, tarifeler gibi değişen düzenleme kalıplarıyla boğuşmaktadır.

Mevcut küresel genişlemede 10 yıldan fazla bir süredir, büyümenin kendisiyle ilgili yaygın endişeler var. Çok az insan, Brexit’te belirleyici bir hareketin veya Çin ile ABD’nin birbirlerine uyguladığı bazı gümrük vergilerinin yürürlükten kaldırılmasının sorunsuz bir seyir sağlayacağı yanılsaması altında.

Liderler – insan olarak – belirsizlikle başa çıkmakta güçlük çekecek şekilde bağlanır. Bu farklı belirsizlik kaynakları aynı anda ortaya çıktığında, birbirini daha da kötüleştirdiğinde, genel duygusal belirsizlik seviyesi yükselir. İnsanlar, son deneyimleri ile sonsuz bir şekilde geleceği doğru tahmin etme eğilimindedir. Beklenen büyümenin gerçekleşip gerçekleşmeyeceği belirsiz hale geldiğinde, insanlar kolayca sarsılabilir. Görünümü karıştıran bilgiler aldıklarında, her zaman yapıcı olmayan tahmin edilebilir şekillerde tepki verme eğilimindedirler. 

Ekonomist Herbert Simon, liderlerin rasyonel karar vericiler olduğu şeklindeki geleneksel bilgeliğe karşı çıkarak “sınırlı rasyonalite” dediği şey üzerine yaptığı çalışmalardan dolayı Nobel Ödülü’nü kazandı. Bunun yerine, karar vermek için sezgisel (bazı şeyleri basitleştiren temel kurallar) adı verilen yargı kısa yollarını kullandıklarını savundu.

Belirsizliğin arttığı dönemlerde ortaya çıkan buluşsal yöntemleri düşünün. Liderler refleks olarak yatırımı azaltır, işe alımları dondurur, pazarlamayı ve marka yatırımlarını azaltır, yeni pazarlara girmekten kaçınır ve bazen karar vermeyi tamamen bırakır. Bu tür savunma hareketleri tamamen anlaşılabilir. Ve önceki belirsizlik dönemlerinde, hayatta kalmak için gerekli olmuş olabilirler. Ancak kısa vadede ve hatta uzun vadede ters etki yapabilirler. 

Döngüsel bir şekilde hareket etmek – işler zaten yavaşlarken dizginleri çekmek – durumu daha da kötüleştiriyor (John Maynard Keynes’in tasarruf paradoksu gibi) hane halkları ve şirketler durgunluk sırasında veya sonrasında harcamaları kestiklerinde, talebi azaltır ve herkesi daha yoksullaştırır). Daha da kötüsü, işlerin iyileşmeye başladığı döngünün bir sonraki aşamasından faydalanmak için şirketleri kötü bir konumda bırakır.

Liderler belirsizlik karşısında nasıl idare etmelidir? İyi haber şu ki, teori ve pratikten, uyum sağlamak için doğru yaklaşımı ve zihniyeti biliyoruz. Zorlu rüzgarlar, değişen gelgitler ve değişken hava sistemlerinde seyreden denizciler, gemilerini güvenli ve amaçlı bir şekilde yelken açabilmeleri için hazırlar ve şirketler de aynısını yapabilir. Liderler, sadece içgüdüsel olarak tepki vermek ve araçları tarafından algılanan bilgi yoğunluğuna yanıt vermek yerine, rotalarını değiştirmek ve yeni bir yol belirlemek için hızlı ve proaktif bir şekilde hareket edebilir ve piyasadaki dislokasyonlardan faydalanabilirler.

Belirsizlikte başarılı olmak için gerekli olan birbirine bağlı ve karşılıklı olarak pekiştirici nitelikler açıktır. Konu ister strateji ister işgücü, operasyonlar veya anlaşmalar, vergi ve düzenleme veya finans olsun, aynı mesaj geçerlidir. 

Kuruluşların eyleme yönelik bir önyargısı olmalıdır. 

Temel olarak, şirketler maliyetleri öncelikler ve stratejilerle uyumlu hale getirerek, farklılaştırılmış yeteneklere yatırım yaparak ve yürütmek için geleneksel ve dijital kaldıraçları kullanarak Büyümeye Uygun * olmaya çalışmalıdır. 

Tek bir sabit yol üzerinde yer almaktansa, sürekli olarak senaryo planlaması, mevcut durum ve başarı olasılıkları hakkında daha geniş bir bakış açısı sunan bir dizi seçeneği oluşturup değerlendirmelidirler. Çevik olmak için kapasite oluşturmaları gerekir- değişen koşulları karşılamak için odak, öncelik ve kaynakları değiştirmelerini sağlayan denge ve kabiliyete sahip olmak. Ve daha dirençli hale gelmek için evrimleşmeleri gerekir – güçlü dış güçlere dayanabilir, aksaklıklardan hızla kurtulabilir ve yeni fırsatlardan yararlanabilecek bir konumda kalabilirler (bkz. “Çeviklik ve direnç oluşturma”).

Dinamik strateji

Her şey strateji oluşturmaya yeni bir yolla geçmekle başlar. Strateji tarihsel olarak doğrusal bir girişim olmuştur: bir gelecek vizyonu, oyun oynama yolu ve farklılaştırma yetenekleri tanımlayın ve ardından yatırımları arkasına koyun. Ancak ortam çok belirsiz olduğunda, ileriye dönük yolda netlik sağlamak zordur. 

Belirsizliğin ortasında yönetmenin en büyük zorluğu, potansiyel sonuçların tipik olarak beklenenden çok daha fazla olması yani ekonominin durumu, rakiplerin ve tüketicilerin davranışları açısından çeşitlilik göstermesidir. Bu, liderlerin izleyecekleri girişimler konusunda olduğu kadar ne yapmayacakları konusunda da net olmaları gerektiği anlamına gelir. Meslektaşlarımız Sundar Subramanian ve Anand Rao’nun yazdığı gibi değişime karşı daha dirençli olmak için stratejik karar verme daha dinamik ve olasılıklı olmalıdır. 

Stratejiyi tanımlamak, ardından iç ve dış değişikliklere uyum sağlamak için test etmek ve ince ayar yapmak, rekabet avantajı oluşturmak için kritiktir.

Teknoloji ve veri, çevik, dayanıklı ve dinamik bir strateji oluşturmada çok önemli bir rol oynar. Büyük veri ve makine öğrenimi, ekonomik, kurumsal ve insan davranışını modellemek için daha fazla yetenek sağlar. Bir dizi makul gelecek tanımlamak ve işletim ortamının dijital bir ikizini oluşturmak, farklı belirsizlik itici güçlerinin birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğine dair bir resim oluşturabilir. Takımlar bu nedenle çok çeşitli senaryoları değerlendirebilir – sadece ekonomi yüzde 2 veya yüzde 3 büyürse ne olacağını değil, aynı zamanda bir ülkedeki bir pazar çökerken başka bir patlama olursa veya önde gelen bir rakip yeni ürünleri piyasaya sürerse ne olur? Örneğin daha düşük bir fiyat noktası oluşması durumunda nasıl bir strateji izlenecek?

Gerçek dünyada seçilen hareketleri test etmek için pilot seçenekleri uyguladıktan ve farklılaşmayı sağlayan güçlendirici faktörleri ve dinamikleri belirledikten sonra, şirketler çabalarını büyümelerini veya rekabet avantajını pekiştirmelerini sağlayan yetenekleri geliştirmeye ve ölçeklendirmeye odaklayabilirler. Sürekli izleme performansı, gerçek zamanlı geri bildirim sağlar. Ortam değiştikçe  artan belirsizlik zamanlarında olduğu gibi pazarı algılama ve test etme süreci yeniden başlar. Böyle bir yolun izlenmesi çok daha büyük bir isteğe bağlılık duygusu yaratır ve farklı beklenmedik durumlar altında izlenmeye değer yetenekler ve yatırım kümelerini belirler. Bir şirketin farklı koşullar altında nasıl başarılı olabileceğine dair birden fazla senaryo yürütmek, güveni artırır.

Kaynak: Strategy+Business

Fiyat İtirazı ve Değer Satışı

1 Mart 2021

Uğraş Kaynarca

Satış süreci en yalın hali ile, iş ortaklarımızın güveninin kazanılması, ihtiyaçların anlaşılması ve sonuç olarak değerin sunulmasıdır.

Satış sürecinin doğru ve hedefe yönelik ilerlemesi için stratejilerin doğru kurgulanması önemlidir. Ancak buna rağmen iş ortağımızın aklındaki sorular devreye girecek ve süreçte yeni bir aşama başlayacaktır; itirazlar!

İtiraz nedir?

İtirazlar, o ana kadar iş ortağımızın ihtiyaçlarının doğru tespit edilemediğini veya sunduğumuz değer ile iş ortağımızın algıladığı değer arasında bir uyumsuzluk olduğunu gösterir.

İtirazlarla karşılaştığımızda, beynimiz bu kararsız duruma bir teşhis koymak isteyecektir. Burada bilinçli ve kapsamlı değerlendirme yerine, karşılaşılan durumu sınıflandırma ihtiyacı ortaya çıkacaktır. Bu yeni itirazı, eski tecrübelerle karşılaştıracak ve bir karar verecektir.

İtirazlar, satış profesyonelinde ilk aşamada negatif algı oluşturur. Bilinçaltı sistemimiz ise negatif algıya hassastır. İtirazlar, bu algıya kapılmadan sakinlik içinde ve bilgi birikimi ile karşılanmalıdır.

Satış profesyonelleri negatif algı hassasiyeti nedeniyle gerçek satın alma itirazları ile bahaneleri birbirine karıştırabilmektedir.

Fiyat İtirazı nedir?

Fiyat itirazı çoğunlukla gerçek bir itiraz değildir ve başka nedenlerin bahanesi olarak karşımıza çıkar. İş ortaklarımız çoğunlukla “Homo economicus” yani “Rasyonel insan” davranışı sergiler. Bir ürün ya da hizmete ödeyecekleri fiyat ile elde edecekleri değer arasında bir denge ararlar.

“Fiyat itirazı çoğunlukla gerçek bir itiraz değildir ve başka nedenlerin bahanesi olarak karşımıza çıkar.”
İtirazı karşılamak

Satış profesyonelleri fiyat itirazını kişisel algılamadan rasyonel yaklaşarak anlamalı, olası senaryoları düşünmeli ve sunmalıdır.

Tüm itirazlarda olduğu gibi fiyat itirazında da önceki olumsuz deneyimler içselleştirildiğinde, bu koşullar var olmasa bile olumsuz duygu ve tavırlar devam edebilmekte ve satış odağı kaymaktadır.

İtirazı doğru anlamak için, itirazı kabul etmek, nedenlerini açık uçlu sorularla anlaşılır hâle getirmek, itirazı önemsediğimizi belirtmek için tekrar etmek, doğru anladığımıza dair karşı tarafın onayını almak itirazı karşılamak için ön koşuldur.

Bu aşamalardan sonra iş ortağımızın değer algısını anlayabilecek ve değer satışı yapma fırsatımız olacaktır. Bu değer; markamız, kendimiz ve ürünümüzün değerinin bir kombinasyonu olacaktır. Ürün değeri arkasında marka değeri ve satış profesyoneli değeri olduğunda uzun süreli satış ilişkisini başlatmış ve devam ettirme şansını yakalamış oluruz.

“Ürün değeri arkasında Marka değeri ve Satış Profesyoneli değeri olmalıdır.”

Fiyat itirazının altındaki nedenleri anladığımızda yani ana itiraz ve bu itirazı çevreleyen, erişmemizin zorlaşması için koruma kalkanı gibi görev yüklenen yavru itirazları aşabilecek ve değerimizin fiyat eksenli itirazda kaybolmasını engellemiş olacağız.

Değer algısı birbirinden farklı olmayan ürün ya da hizmete daha fazla kaynak ayırmak için benzersiz ikna edici  nedenler bulmak gereklidir.

Satış stratejileri “Değer Satışı” na yönelik olmalı ve iş ortaklarımızın ihtiyaçlarına çözüm olacak değer arayışları iyi analiz edilmelidir.

Tüm isteklere cevap vererek satışın gerçekleşmeyeceği, uzun süreli verimli bir satış ilişkisinin olmayacağı gerçeği unutulmamalıdır.

Keyifli okumalar dilerim.

Değer Satışı ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Etkin soru sorma ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Planlama Süreçleri ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Satış Süreci için en önemli faktör olan Motivasyon ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Öz Disiplinli İnsanların Yapmadığı Dört Davranış

15 Şubat 2021

Kendini disipline eden insanlara haklı olarak hayranlık duyuyoruz. Çünkü hedefleriniz ne olursa olsun – Olimpiyatları yapmaktan veya bir iş kurmaktan bir roman yazmaya ya da yeni bir diyete bağlı kalmaya kadar – öz disiplin genellikle anahtar bir bileşendir.

Yine de, öz disiplin yanlış anlaşılan bir kavramdır, çünkü esas olarak onu sabit bir kişilik özelliği olarak düşünürüz. Ama işte çoğu insanın anlamadığı şey:

Öz disiplin, genetikten çok alışkanlıklarla ilgilidir.

Bir psikolog olarak, hayatlarında daha disiplinli olmak için mücadele eden birçok insanla çalışıyorum. Ve fark ettiğim şey, bunun arzu ya da motivasyon eksikliğinden kaynaklanmadığıdır …

Daha disiplinli olmak için mücadele etmemizin sebebi ahlaki açıdan başarısız veya hatalı genler değildir – kötü alışkanlıkların disiplinli olma doğal yeteneğimize müdahale etmesidir.

Daha disiplinli bir insan olmak istiyorsanız, bu alışkanlıkları belirlemeyi ve ortadan kaldırmayı öğrenin. Öz disiplin çok geride kalmayacak.

1. İrade gücüne güvenmek

Çok fazla öz disiplini olan insanlar, iradenin son çare olduğunu anlar.

İrade gücünü arabanızdaki acil durum freni gibi düşünün – olması güzel, ancak arabanızı yavaşlatmanın birincil yolu olarak ona güvenirseniz ciddi bir sorunla karşılaşabilirsiniz.

İrade, zor şeyleri başarmak için asla birincil strateji olmamalıdır.

Öz disiplinli insanlar, zorlu hedeflere ve görevlere bağlı kalmak için çok daha etkili stratejiler olduğunu anlar. Örneğin, birçok yüksek disiplinli insanın yararlandığı bir “gizli silah” çevresel tasarımdır .

Temel fikir, kendinizi bir hedefe zorlamak yerine, ortamınızı hedefe uygun olacak şekilde tasarlamanın ve sizi oraya çekmenin daha iyi olmasıdır.

Örneğin:

Diyelim ki yaklaşan bir sınav için yoğun bir şekilde çalışmanız gerekiyor. Oturma odanızdaki büyük televizyondan, sizi bir bara gitmek, eşyalarınızı toparlamak, bir kütüphaneye gitmek, ayrılmak için rahatsız eden oda arkadaşına kadar, dikkatiniz dağıldığında, evde “odaklanmaya” çalışmak yerine, Telefonunuzu arabada unutun ve birkaç kişinin ziyaret ettiği binanın arka köşesini bulun.

Baştan çekmekten kaçınmak, onlara direnmeye çalışmaktan daha iyidir.

Öz disiplinli insanlar, diğer insanların düşündükleri kadar iradeye sahip olmadıklarını anlarlar. Ve iradenin bizi genellikle yüzüstü bırakan kırılgan bir şey olduğunu anlarlar. Sonuç olarak, buna güvenmezler ve odaklanma ve bağlılıklarını sürdürmenin diğer yolları konusunda yaratıcı olurlar.

Daha disiplinli olmak istiyorsanız, kendinize şu soruyu sorun:

Sıfır iradem olsaydı hedeflerime nasıl ulaşırdım?

2. Motivasyonu beklemek

Öz disiplinli insanlar motivasyonu fazladan bir kredi olarak görürler – ortaya çıktığında sahip olmak güzeldir, ancak asla beklenemez ya da güvenilmez.

Spor salonuna gitmek, bir test için çalışmak veya o arka bahçe projesi üzerinde çalışmak için ilham ve motive olmak harika. Hepimiz bu duyguyu seviyoruz çünkü zor şeyleri yapmayı nispeten kolaylaştırıyor.

Ama olay şu:

Zor şeyler yapmak için motivasyon dalgalanması hissetmek gerekli değildir.

İnsanlar “eğer hissetmiyorsam” gerçekten yapamayacağımı ya da denemeye bile değmeyeceğini düşünüyorlar. İlhamın vurmasını bekleyerek hayatlarımıza devam ederiz, ancak bu arada hayallerimiz, hedeflerimiz ve özlemlerimiz, hayatın önümüzden geçerken gittikçe hafızada kaybolur.

Öz disiplinli insanlar bu tuzağa düşmezler çünkü duygu ve eylem arasındaki ilişkinin gerçek doğasını anlarlar:

Eylem, hissetmenin eyleme götürdüğü sıklıkta hissetmeye götürür.

Başka bir deyişle, duygu ve eylem arasındaki ilişki iki yönlüdür: Elbette, iyi hissetmek zor şeyler yapmanıza yardımcı olur; ancak zor şeyler yapmak sizi iyi hissettirir – özellikle de sizi gelecekte zor şeyler yapmak için daha motive eder.

Öz disiplinli insanların bir eylem önyargısı vardır.

Sürekli olarak motive olmanın tek yolunun, başlangıçta çok küçük eylemler olsa bile, tutarlı bir şekilde harekete geçme alışkanlığı oluşturmak olduğunu anlarlar.

Doğru: Öz disiplinli insanlar geri kalanımızdan daha motive oluyor. Ama şans ya da iyi genler yüzünden değil. Sadece duyguları beklemek yerine nasıl hissettiklerine rağmen harekete geçerek kendi sabit motivasyon akışlarını nasıl yaratacaklarını anlarlar.

Motivasyon için beklemeyi bırakın ve kendinizinkini oluşturmayı öğrenin.

3. Duygularınıza güvenmek

Öz disiplinli insanlar, duygulara güvenilmeyeceğini bilirler.

Şimdi, bu duygularınızı dinlememeniz ve bunların farkında olmamanız gerektiği anlamına gelmez. Aslında, yüksek disiplinli insanlar genellikle ruh halleri ve duyguları ile çok temas halindedir. Ama onlar tarafından yönetilmiyorlar.

Öz disiplin, kendi duygularınıza karşı sağlıklı bir şüphecilik gerektirir.

Buradaki temel fikir, duygular genellikle önemli bilgileri iletirken, aynı zamanda bizi yanlış yola da götürebilir.

  • Dağlarda yürüyüş yaparken ani bir tıkırtı sesi duyduğunuz için endişeniz ortaya çıkıyor, bu muhtemelen iyi bir şey – beyninizin sizi bir çıngıraklı yılana basma olasılığına hızlı bir şekilde hazırlama yolu!
  • Öte yandan, patronunuzdan gelen kutunuzda sadece “konuşmamız gerekiyor” yazan bir e-posta göründüğünde, endişeniz size bir şeylerin ters gittiğini haykırıyor olabilir, ancak patronunuzun tam anlamıyla bir mesajın tam ortasında olması olasıdır. toplantı ve tam bir mesaj yazmak için zamanım olmadı.

İşte ona bakmanın başka bir yolu:

Duygular davranışsal sezgiseldir – zihninizin nasıl davranmanız gerektiğine dair tahminleri. Dikkat etmeye değer, ancak körü körüne takip edilmemelidir.

Duygularla ilişkiniz öz disiplini geliştirmek için önemlidir çünkü nasıl hissettiğiniz değerlerinizle genellikle çelişir :

  • Değeriniz sabah ilk iş olarak egzersiz yapmak olabilir, ancak duygularınız sizi 30 dakika daha uyumaya ikna etmeye çalışacaktır.
  • Değeriniz her öğünde tek bir porsiyona bağlı kalmak olabilir, ancak duygularınız sizi daha fazla kalori almaya ikna etmeye çalışacaktır.
  • Değeriniz patronunuzdan çok hak ettiği bir zam istemek olabilir, ancak duygularınız, onunla yüzleşirseniz korkunç bir şeyin olacağına sizi ikna etmeye çalışacaktır.

Daha disiplinli olmak istiyorsanız, duygularınızla şüpheci bir ilişki geliştirin.

Duygularınızı dinleyin ama onlardan emir almaktan kaçının.

4. Sonuçlar hakkında endişelenmek

Öz disiplinli insanların çabaya odaklanma ve sonuçları görmezden gelme becerisi vardır.

Öz disiplinli insanların en büyük ironilerinden biri, çok hedef odaklı görünmeleridir. Pek çok hedefleri vardır, sürekli onlara doğru çalışırlar ve sıklıkla onlara ulaşırlar – bazen neredeyse şaşırtıcı derecede.

Ama işte püf noktası:

Öz disiplinli insanlar, hedeflerine doğru tutarlı bir şekilde ilerleme kaydedebilirler çünkü onlar hakkında düşünmeye fazla zaman harcamazlar.

Bunun yerine, öz disiplinli insanlar eylemlerine – aslında yapabilecekleri ve kontrol edebilecekleri şeylere – odaklanırlar. Zaman içinde tutarlı bir şekilde yapılırsa, muhtemelen istenen hedefe veya sonuca götüren şeyler.

Başka bir deyişle, öz disiplinli insanların kontrolle sağlıklı bir ilişkisi vardır. Hedefleri ve sonuçları gerçekten kontrol edemeyeceklerini anlarlar. Kontrol edebilecekleri tek şey çabaları:

  • Bir romanın yazılıp yazılmayacağını kontrol edemezsiniz. Öğle tatilinizde her gün 300 kelime yazıp yazmayacağınızı kontrol edebilirsiniz.
  • 20 kilo verip vermeyeceğinizi kontrol edemezsiniz. Tatlı olup olmadığını kontrol edebilirsiniz.
  • Bir sınava girdiğiniz notu kontrol edemezsiniz. Ne sıklıkla çalışacağınızı kontrol edebilirsiniz.

Hedefleriniz hakkında düşünmek için çok fazla zaman harcamak, aslında üzerinde kontrol sahibi olduğunuz şeylerden – eylemlerinizden – dikkatinizi dağıtır.

Sonuçlara ve hedeflere yönelik en iyi tutum, “belirlemek ve unutmaktır”.

Başlangıçta hedeflerinizi düşünmeniz gerekir. Ve onları başardıktan sonra bir süre onlardan zevk almak güzel. Ancak uzun ortaların çoğu için, gözünüzü ödülden ayırın ve şu anda yapabileceğiniz küçük eylemlere odaklanın.

Enerjinizi kontrol edemediğiniz şeylere harcamayın.

Bilmen gereken her şey

Daha disiplinli olmak istiyorsanız, bu dört alışkanlığı belirleyip ortadan kaldırmaya çalışın:

Zor zamanları atlatmak için iradeye güvenmek.

Harekete geçmeden önce motivasyonu beklemek.

Duygularınıza dolaylı olarak güvenmek.

Çaba yerine sonuçlar hakkında endişelenmek.

Kaynak: Nick Wignall