Değer Satışı

5 Nisan 2021

Uğraş Kaynarca

Değer Satışı, satış süreci boyunca iş ortağımıza fayda sağlamaya odaklanan satış türüdür. Satış profesyoneli, iş ortağına değer sağlamak için danışmanlık yaklaşımı benimsemeye odaklanır. Böylece satın alma  kararı, ürünün sağlayabileceği potansiyel değere göre verilir.

Değer satışı, rekabetten sıyrılarak uzun vadeli iş ortaklığı oluşturmamızı sağlar.

Değere dayalı satış yaklaşımının amacı, iş ortağımızın ihtyaçlarını belirlemek, bu ihtiyaçları ilk sıraya koymak ve satış sürecinde ihtiyaçlarına en uygun kararı vermeleri için rehberlik etmektir. Bu yaklaşım, ürün ve/veya servislerimizin iş ortağımızın zihninde sağlayacağı olumlu sonuç için beklenti yaratır.

Değer satışı, rekabetten sıyrılarak uzun vadeli iş ortaklığı oluşturmamızı sağlar.

Değere Dayalı Satış İlkeleri

1. Ön Hazırlık yapmak

Değere dayalı satışın amacı, potansiyel iş ortağımızın ihtiyaçlarını ön planda tutarak satışı kapatmaktır. İhtiyaçlarının ne olduğunu bilmediğimizde, potansiyel iş ortağımızın ihtiyaç ve önceliklerini rasyonel olarak belirleyemeyiz. Bir satış görüşmesine başlamadan önce, iş ortağımızı anlamak için ön hazırlık yapmak çok önemlidir.

Yeni iş ortağımızı araştırırken, şirketini, şirketin sektörel hedeflerini, iş yaptığı coğrafi bölge ve bu bölgenin dinamiklerini, rakiplerini, rekabetin getirdiği sorunları anlamak, ürün ve/veya servisimizle bu rekabetten sıyrılmalarını sağlayacak avantajları konumlandırmak ana çerçeveyi oluşturmalıdır.

İş ortağımızın hedefleri, bağlantıları, sektör içindeki konumu, değişimleri etkileyen bir lider mi, fikir sorulan bir etkileyici mi yoksa ikna olduğunda iyi bir uygulayıcı olduğu konuları ile ilgili veriler iyi bilinmelidir.  

2. Satış konuşması için zaman tanımak

Araştırma aşamasında onların bakış açıları hakkında çok şey öğrenmiş olsak da, hiçbir şey doğrudan potansiyel iş ortağımızdan duymak kadar değerli olmayacaktır.

Katılımcıların daha sakin hissetmesi için birkaç gündem cümlesi yararlı olacaktır. Ardından canlı ve iddialı açılış cümlesi ile mevcut durumlarını ve olası ihtiyaçlarını açıklamaları için onlara alan vermek gereklidir. İş ortağımıza güven oluşturmanıza yardımcı olmanın yanı sıra, satış cümlesine hemen girmemek, onlara sağlayabileceğimiz değerler konusunda bize daha fazla fikir verebilir.Bu yaklaşım, ürün ve/veya servislerimizi onaylarına ve değerlendirmelerine sunmak için daha iyi konumlandırmamıza yardımcı olacaktır.

3. Ürünümüzün iş ortağımıza nasıl değer sağladığını anlatmak.

İş ortağımızın çözmeye çalıştığı bir sorunu ya da yerine getirmesi gereken bir ihtiyacı olmasaydı, muhtemelen görüşmeyi dahi kabul etmezdi. Ürün ve/veya sevişlerimizin iş ortağımızın sorunlarına nasıl çözüm olabileceğini anlamasına yardımcı olmak için, ürün ve/veya servislerimizin onun işine nasıl değer katacağını anlamalı ve açıkça ifade edebilmeliyiz.

Ürün ve/veya servislerimiz, kolay anlaşılır olmalı, iş ortağımızın o anki gündemi ve mevcut ya da olası ihtiyaçları ile de uyumlu olmalıdır.

Bilgiyi ve yenilikleri aktarma yaklaşımı sayesinde başvurulacak kaynak kişi oluruz.

4. Satış yerine bilgiye odaklanmak.

İş ortaklarımıza değer sağlamanın en etkili yollarından biri, ilgilendikleri bir konuda bilgi sağlamak olmaktır. Bilgiyi, yenilikleri aktarma yaklaşımı sayesinde güven oluşturmaya yardımcı olacak bilgi için başvurulacak kaynak kişi oluruz. Güven sağlandıktan sonra ve iş ortağımız satın almaya hazır olduğunda, değer teklifimiz çok daha ilgi çekici olacaktır. Alıcı için herhangi bir değer kanıtı olmadan satışı zorlamak yerine, zaten değeri sunmuş oluruz.

Örneğin, iletişime geçerek şu anda en büyük üç problemi öğrenebilir ya da hangi parametreler değişirse mevcut işlerine değer katabileceğimizi keşfetmiş oluruz. Ardından, mevcut iş akışlarında değişmesini istedikleri parametreleri ve sorunları, bilgi aktarıcı ve ilgi çekici bir şekilde çözmek için alabilecekleri olası çözümler üzerinde onlara rehberlik edebiliriz.

Satın alma kararında bir danışman olarak hareket etmek, iş ortağımızın rekabetçi konumunu güçlendirecektir.

5. İş ortağımıza satın alma süreci boyunca rehberlik etmek.

Değer odaklı bir yaklaşım benimsediğimizde, bir satış profesyoneli olarak rolümüz, iş ortağımızın en bilinçli satın alma kararını vermesine yardımcı olan bir danışman, gerçek bir iş ortağı olarak hareket etmektir. İş ortağımıza ne yapması gerektiğini söyleme cazibesinden kaçınarak, iş ortağımızın kendi rekabetçi konumunu geliştirmesine katkıda bulunacak, kendi rekabetçi ortamlarında fark yaratacak yeni fikirleri ve stratejileri paylaşmalıyız.

Örneğin, iş ortağımız önermeyeceğimiz bir eylemde bulunmaları gerekip gerekmediğini sorduğunda, bu konuda açık ve şeffaf olmalı, yaşanabilecek risklerle ilgili açıkça bilgilendirme yapmalıyız. Bu iletişim şekli, iş ortağımızın satın alma kararları için karar verici konumunu korumasına yardımcı olur. Aynı zamanda mesajımızı dürüst, yararlı bir şekilde iletmemize de olanak sağlayacaktır.

Evet ya da hayır ile cevaplanabilecek sorular, sürecin yönetimini olumsuz etkiler.

6. İçten bir yaklaşım sergilemek.

Değer odaklı satış görüşmesinde, iş ortağımızla etkileşim kurmaya mesafeli ancak samimi, canlı bir ses tonu ile başlanmalıdır. Bu, onlara gerçekten ilgi duyduğumuzu ve yalnızca satış odaklı yaklaşım içinde olmadığımızı beden dilimizle de ifade etme şansı verir. 

Değer odaklı satış sürecinde ihtiyaçları analiz etme, anlama ve etkin satış cümlesini oluşturmak için:

  • Açık uçlu sorular sorulmalı – İş ortağımıza sorduğumuz tüm sorular, onları gerçekten tanımak için olmalı ve soruların açıklama içeren  cevaplara yönlendirmesi gerekir. Evet ya da hayır ile cevaplanabilecek, görüşmeyi erkenden kapatacak ya da sürecin yönetimini kaybettirecek sorulardan kaçınılmalıdır.
  • Genel geçer konuşma sanatında ustalaşılmalı – İçeriği zengin ve güncel genel geçer konuşma, iş ortağımızla güven inşa etmek için güçlü bir araçtır. Satış sürecinde konuşma tıkandığında ya da süreci yürüten ihtiyaçlar ve sorunlar karşısında şüpheye düştüğümüzde, profesyonel ilgi ve sorumluluklarını veya planladıkları ya da katıldıkları yaklaşan etkinlikler hakkında soru sormak, etkili bir temel konu olabilmektedir.
  • Dostça iletişim kurulmalı, arkadaşça konuşmalı – Sonuçta, iş ortağımzın  güvenilir bir danışmandan tavsiye alıyormuş gibi hissetmesini isteriz. Satış srecindeki bilgi ve materyalleri bir arkadaşımıza sunacak gibi sunarak hoş ve içten bir diyalog sağlanmalıdır.

7. Değer tüm görüşmenin ana unsuru olmalıdır.

Güven ilişkisi oluşturmaya ve uzun vadeli olumlu bir deneyim yaratabilmek için iş ortağımızla her etkileşim kurduğumuzda değer kattığımızdan emin olmak önemlidir. Bizimle her etkileşimde bulunduklarında, söylediklerinin can kulağıyla dinlendiğini ve desteklendiklerini bilmek iş ilişkimizi de pekiştirecektir.

Her görüşmede sorularını içtenlikle yanıtlamak için yeterince zaman ayırdığımızdan emin olmak, kendilerini sözle olarak ifade ederken onları aktif olarak dinlemek, onların işleriyle ilgili yararlı makaleler veya içerikler paylaşmak önemlidir. İş ortağımızın işlerini ve iş akışlarını kolaylaştırmak için atacağımız küçük adımlar, uzun vadede önemli mesafeler almamızı sağlayacaktır.

Keyifli okumalar dilerim.

Değer Satışı ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Etkin soru sorma ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Planlama Süreçleri ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Satış Süreci için en önemli faktör olan Motivasyon ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Yanlış Sorular Soruyor Olabilir misiniz?

“En ciddi hatalar yanlış cevaplardan doğmaz. Gerçekten tehlikeli olan şey yanlış soruların sorulmasıdır.”

Peter Drucker

Etkin soru sorma diğer insanlardan net ricalarda bulunabilmek için temel bir beceridir.

Hayatımızda bir problem ile karşılaştığımızda, yaşadığımız sıkıntılı durumlarda veya bir karar vermek durumunda kaldığımızda, aklımıza gelen ilk çözüm en doğru çözüm olmayabilir. Böyle durumlarda bakış açımızı değiştirmenin yolu da kendimize doğru soruları sorabilmektir.

Eşim ve oğlum arasında olan doğal ve ufak tartışmalar bazen beni çok öfkelendiriyordu. O ana kadar sorduğum sorular hep bu tartışmanın nedenleri ile ilgili idi. Soruyu şu şekilde değiştirmem kendim ve çocukluğum ile ilgili bir çok şeyi keşfetmeme ve daha sakin kalabilmeme (yine de her durumda değil) fırsat verdi.

“Bu olaydan ben niçin bu kadar etkileniyorum?”

Aslında olgular değişmediği halde soruyu değiştirmek aynı olgulara farklı bir bakış açısı ile bakmamı sağlamıştı.

Bir problemem ile karşılaştığımızda çözümü hep kendi dışımızdaki faktörlerde aramaya eğilimli oluyoruz. Okuduğum bir bilimsel araştırma aslında bunun insanın doğasından kaynakladığını gösteriyor. İnsanlar başlarına gelen iyi şeyleri kendi üzerlerine almaya, kötü şeyleri ise şansa bağlamaya daha fazla eğilim gösteriyorlar. Bu inanış bazen gerçeklerden kaçmak için kullandığımız bir uyuşturucuya dönüşür: Yadsıma Mekanizması.

Burada söylemek istediğim şey kendimizi suçlamak ve yargılamak asla değil. Tam tersine en önemli ihtiyaçlarımızdan birisinin kendimize şefkat göstermek olduğunu düşünüyorum. Ancak bu bizim sorumluluktan kaçmamızı ve gerçekleri göz ardı etmemizi gerektirmiyor. Eğer sorduğumuz soruları değiştirebilirsek kendi etki alanımızda olan gerçek problemlere daha fazla odaklanabiliriz.

Bunu yapmadığımız zaman ne oluyor biliyor musunuz? Sürekli birilerinden, bir şeylerden şikayet eden ancak bütün bunları düzeltebilmek için en ufak bir adım atmayan insanlar haline dönüşebiliyoruz. Çünkü sürekli şikayet etmek insanın harekete geçme enerjisini alıp bitiren bir şeydir. Üstelik sadece kendi enerjisini değil çevrenin enerjisini de tüketir.

Peter Drucker, “İletişimdeki en önemli şey, söylenmeyenleri duymaktır.”

ALGI VE SORU SORU SORMANIN İLİŞKİSİ

Peter Drucker’ın “Adventures of a Bystander” isimli kitabında anlattığı gerçek bir hikaye vardır. General Motor’un 1920-50 yıllarında tepe yöneticiliğini yapmış olan Alfred D. Sloan, şirket içerisinde herkesten farklı düşünüp, doğru soruları sorması ve diğer yöneticilerin algısını değiştirebilmesi ile bilinirdi.

İnsanların pozisyonları ile ilgili verilen kararlar genelde GM yönetim kurulu toplantısında ateşli tartışmalara neden olurdu. Kurul şirketin operasyon bölümünün başkanlığına getirilmesi düşünülen bir adayı tartışıyordu. Bay Smith’in bu göreve getirilmesi konusunda herkes hemfikir idi. Bu adayın geçmiş krizleri ne kadar başarılı yönettiği, problemleri ne kadar etkin çözebildiği konuşuldu. Sloan konuşulanları sessizce dinledikten sonra “Bay Smith’in yaptıkları çok etkileyici ancak bana ustalıkla aşmayı başardığı bütün bu krizleri nasıl yarattığını da anlatabilir misiniz?” dedi. Bu sorudan sonra Smith ile ilgili algı tamamıyla değişmişti.

Yönetim kurulu Bay Smith’in ardı ardına yaşanan problemleri başarılı bir şekilde çözmesi nedeni ile onun problem çözme becerisi üzerine odaklanmıştı. Ancak Sloan asıl olanın problemleri çözmekten çok, oluşmadan engellenmesi gerektiği gerçeğinden yola çıkarak bir soru sormuş, yönetim kurulu üyelerinin bakış açısını değiştirmişti.

“Algı değiştiğinde gerçekler değişmez sadece o gerçeklerin anlamı değişir.”

Drucker

Algılar tecrübe, eğitim ve bilgi ile oluşur. Sloan diğerleri ile aynı gerçekleri gördüğü halde sorduğu farklı bir soru, o gerçekliğe farklı bir anlam yüklemiştir.

Peki Drucker neden en tehlikeli olanın yanlış cevaplar değil yanlış sorular olduğunu söylüyor. Çünkü doğru bir soruya yanlış cevap vermişseniz aldığınız sonuçları değerlendirerek yanlıştan dönme şansınız vardır. Tabi ki bu da ancak yanlışlarınızdan ders alabilen bir insansanız geçerlidir. Ancak yanlış soruya doğru cevaplar verdiğinizde bunu anlamak diğerine göre çok daha zor ve maliyetlidir. Katlandığımız maliyet sadece finansal değil ilişkilerimizin de bozulması olabilir.

İşte bütün bu nedenler ile biz gerçek problemler ile değil o problemlerin semptomları ile uğraşıp dururuz. Bu aynen ateşimizin yükselmesine benzer. Ateş düşürücü problemi çözmediği gibi gerçek problemi görmemize de engel olur. Üstelik bir süre sonra da bağımlılık haline gelir ve başka problemler yaratmaya başlar.

Kaynak: Kişisel Verimlilik

Başarı Dedikleri

Başarı idealize edilmiş bir kavram olarak hayatın her alanında karşımıza çıkıyor. İnsanlar büyük çoğunlukla kendilerini başarılı hissedecekleri özel bir formülün peşinde. Bu yazıda başarı kavramı alışılmış “kestirme yol” önerilerinin dışında bir yaklaşımla ele alınmıştır.

Acar Baltaş

Başarının sihirli bir formülü yoktur. Ayrıca başarıdan ne anlaşıldığı konusunda tanım yaparak başlamak da doğru olur. Başarının çeşitli ölçüleri olabilir. Hayatta başladığı noktaya, meslektaşları arasında daha önde olmaya, hedeflediği noktaya ulaşmaya göre başarı tanımları yapılabilir. Toplumda yaygın olan başarı ölçüsü para ve itibar sahibi olmaktır. Ben bu yazıda başarıyı daha geniş bir çerçeve içinde ele alacağım.

Üç veya beş adımda başarı vaat eden çok sayıda sözde uzman vardır. Büyük çoğunlukla okuyucu ve dinleyici de söylenen ve yazılanların doğru olmadığını bilir ancak bunlara inanmak iyi gelir. Çünkü insanlar canlarını sıkan doğruları dinlemek yerine hoşlarına giden yalanlara inanmayı tercih eder.

“Alışkanlıklar ince ipliklerle dokunmuş halatlardır.”

Başarıya giden yolun taşları hayatın erken yıllarında kazanılan alışkanlıklarla döşenir. Alışkanlıklar ince ipliklerle dokunmuş halatlardır. Bu nedenle erken yaşta kazanılan alışkanlıklar kişiye yaşam boyu eşlik eder. Olumlu alışkanlıklar onu başarıya götürür, olumsuz olanlar fark etmese de insana ayak bağı olur.

Kişinin verimliliğini engelleyen alışkanlıklardan kurtulmak için atılacak ilk adım “yapılacak işler” listesi yapmanın tam tersini yapmaktır. Bunun adına “yapmaktan vazgeçilecekler” listesi denilebilir. Böylece öğrenci zaman kaybına neden olan ve onun hayatına bir katkısı olmayacak eylemler için bir kontrol mekanizması oluşturur.

Disiplin

Başarı her gün düzenli olarak yapılan küçük şeylere özen göstermekten geçer. Sabah kalkan çocuğun güne yatağını toplayarak başlaması, kendi kendine giyinmesi, kahvaltısını yardım almadan kendisinin yapması, gün içinde ailesine ev işlerinde yardım etmesi, kendi yapabileceği hiçbir şeyi büyüklerinden istememesi, ilerde çalıştığı her işte sorumluluğunu yerine getirmesi konusunda temel oluşturur. Bunun adı disiplindir. Türk toplumunun özelliklerinden biri disiplini dayatma, zorlama, baskı olarak algılamasıdır. Oysa disiplin tutarlıktır. Hedeflerde, ilkelerde ve davranışlarda tutarlılık. Güne bu tür ritüellerle başlamak disiplin konusunda atılacak çok önemli bir adımdır.

Başarı yolunun taşlarını döşeyen yolculuk sorumluluk almak, konfor alanının dışına çıkmak, başarısız olmayı göze almak, başarısızlığı bir öğrenme ve gelişme fırsatı olarak görmekle devam eder. Çünkü unutmamak gerekir ki, başarı gurur verir ancak başarısızlık geliştirir.

Başarı yolculuğunun bence en önemli kilometre taşı, güne program yaparak başlamaktır. Bu da bir disiplindir. Daha iyisi bu programı bir gün önce yapma alışkanlığını kazanmaktır. Çünkü böylece yatma saati de belirlenmiş olur ve ertesi güne dinlenmiş ve zinde başlamak mümkün olur. Program yapmak ve bunu uygulamak, zamanı ve hayatı kontrol duygusu verir. Bu alışkanlık kişiyi dürtülerini kontrol etmek, içinden gelen ve aklına eseni yapmaktan ala koyar. Programda yazılanların üzerini çizmek başarı duygusu yaşatır ve bir sonraki adım için motive eder. Gerçekçi bir programda eğlenmeye, dinlenmeye ve kişinin hoşuna gidecek etkinliklere de zaman ayırmak gerekir. Ayrıca öngörülemeyecek sarkmaları hesaba katmak, başarısızlık duygusu yaşayarak programdan kopmamak için yararlıdır.

Hayat başarısı konusunda fark yaratan bir özelliğin de nezaket ve kibarlık olduğunu düşünüyorum. Hayatta en önemli bilgiler anaokulunda öğretilir ancak bunların kalıcı olması aile içinde pekiştirilmesiyle mümkün olur. Bir şey istediği zaman “lütfen”, bir şey verildiği zaman “teşekkür ederim”, birisini üzdüğü veya incittiği zaman “özür dilerim” demeyi küçük yaşta öğrenenler her girdikleri yerde fark edilir ve saygı görür. Çünkü nezaket ve kibarlık sadece başkalarını rahatsız etmemek değil, başkalarının rahatsızlığından da rahatsızlık duymaktır.

Sonuç

Görüldüğü gibi eğitimde ve hayatta başarıya giden yolda en önemli adım her gün yaptığımız sıradan ve önemsiz gibi gözüken gündelik işleri baştan savma değil, yürekten yapmakla ve “seçilmiş tepkiler” vererek atılır. Böylece kazanılan alışkanlıklar sadece arzulanan bir diplomaya değil, iş hayatında başarıya, eş olarak sağlıklı aile ilişkileri yürütmeye ve çocuklarına örnek olacak bir anne baba olmaya giden yolun taşlarını döşer.

Kaynak: Acar Baltaş

Jack Ma: Büyük Düşünmek Teknik Bilgiden Daha Önemlidir

Dünyanın en büyük e-ticaret şirketlerinden birini kurmak, uzmanlık veya teknik bilgi, dahiyane düzeyde matematik, hatta bir iş planı gerektirmez. Öyleyse ne gerekiyor? İşte Çin’in en zengin adamı ve yaklaşık 35 milyar dolarlık varlıkla dünyanın en zengin insanlarından biri olan Jack Ma’nın hikayesi.

Jack Ma, “Çin’de bir numara olmak istemiyoruz, dünyada bir numara olmak istiyoruz !”

1995’te bir arkadaşının ona interneti ilk kez gösterdiği Seattle gezisi, geleceğini şekillendirmede belirleyici olduğunu kanıtladı. Hemen aşık oldu ve internetin gelecek yıllarda oynayacağı rolü sezgisel olarak kabul etti. Aynı yıl, varlığını sürdürmek için mücadele eden China Yellow Pages adlı bir şirket kurdu. Parasının neredeyse tamamını şirketi tescil ettirmek için harcamıştı ve başka hiçbir şey için çok az şey kalmıştı. Şirketin ofisi, bir iş istasyonu ve ortasında çok eski bir PC olan tek bir odadan oluşuyordu.

En büyük sorun, o sırada memleketi Hangzhou’da internete erişimin mümkün olmamasıydı. Bu tür koşullar göz önüne alındığında, herhangi bir girişimci bu gibi durumlarda bir internet şirketi kurma fikrinden vazgeçerdi. Ama Jack Ma farklıydı. Bütün arkadaşlarına internetin inanılmaz potansiyellerinden bahsetti ve kendisine web siteleri tasarlamaları için ikna etti. Arkadaşlarını kendisine şirketleri hakkında web sitelerinin görüntülerini göndermelerini istedi. Seattle’daki arkadaşları, üzerinde çalıştıkları web sitelerinin ekran görüntülerini aldı ve onları Çin’e geri yolladı. Kendi memleketinde oldukça değerli olan 20.000 renminbi (yaklaşık 2.400 $) meblağı harcamaya istekli şirketler bulmayı başarmış olması, muazzam ikna gücünün kanıtıdır. Jack Ma o günleri şöyle hatırlıyor: “Üç yıl boyunca dolandırıcı gibi davrandılar”.

Sonraki birkaç yıl içinde, Ma iş modelini tekrar tekrar değiştirdi – deneysellikle azmi birleştirdi. 1999 yılında, bir işletmeler arası, e-ticaret platformu olarak Alibaba Group’u kurdu. İlk başta işler hiç de kolay değildi. Jack Ma: “İlk hafta yedi çalışanımız vardı. Biz kendimiz alıp satarız diye düşündük. İkinci hafta birileri web sitemizde satış yapmaya başladı. Sattıkları her şeyi aldık. İnsanlara sistemin işe yaradığını göstermek için ilk iki hafta boyunca kullanmadan satın aldığımız şeylerle dolu iki odamız vardı. “

Başından beri büyük düşündü ve kendine çok iddialı hedefler koydu. Şirketini kurduktan kısa bir süre sonra bir gazeteciye şunları söyledi: “Çin’de bir numara olmak istemiyoruz. Dünyada bir numara olmak istiyoruz. ” Gelecekteki başarısına o kadar ikna olmuştu ki, Şubat 1999’da mütevazı dairesinde şirketin daha sonraki tarihinin anını belgelemek için bir toplantı bile yaptı. Küçük toplantı sırasında şu soruyu sordu: “Önümüzdeki beş veya on yıl içinde Alibaba ne olacak?” Kendi sorusunu yanıtlayarak, “rakiplerimiz Çin’de değil, Silikon Vadisi’nde … Alibaba’yı uluslararası bir web sitesi olarak konumlandırmalıyız” dedi.

Ma, Silikon Vadisi’ndeki Palo Alto’da faaliyet gösteren risk sermayedarlarından para toplamaya çalıştı. Tanıştığı yatırımcılar kendisinden tam anlamıyla geliştirilmiş bir iş planı sunmasını bekliyorlardı. Ancak Jack Ma’nın bir iş planı yoktu, tıpkı Google, Bloomberg ve diğer pek çok başarılı şirketin kurucusu gibi. 

Sloganı şuydu: “Planlarsan kaybedersin. Plan yapmazsan kazanırsın.

Ne yazık ki yatırımcılar Ma’nın yaklaşımını anlamakta zorlandı. “Henüz net bir şekilde tanımlanmış bir iş modelimiz yok,” diye kabul etti. “Yahoo! bir arama motoru, Amazon bir kitapçı, eBay bir müzayede merkezi, Alibaba ise bir elektronik market. Yahoo! ve Amazon mükemmel modeller değil ve hâlâ en iyi olanı bulmaya çalışıyoruz. ” Karizması sayesinde Goldman Sachs’ın Çin’den sorumlu çalışanını, kendi şirketine 5 milyon dolar yatırım yapmaya ikna etmeyi başardı.

Sezgi Kitap Bilgisinden Daha Önemlidir

Jack Ma’nın örneği, girişimcilik sezgisinin ve her şeyden önce, yeni fikirlere açık olma ve her zaman bir iş modelini uyarlamaya hazır olma istekliliğinin, dünya çapında iş idaresi derslerinde öğretilen türden kitap bilgisinden çok daha önemli olduğunu göstermektedir. Bir konferansta Ma şunları söyledi: “MBA okumak gerekli değil. Çoğu MBA mezunu işe yaramıyor … Çünkü okullar bilgiyi öğretirken, iş kurmak bilgelik gerektirir. Bilgelik deneyimle kazanılır. Bilgi, sıkı çalışmayla elde edilebilir.”

Jack Ma’nın söylediği, girişimci araştırmayla doğrulanmaktadır: Girişimcilik başarısı, açık, akademik öğrenmenin ve kitap bilgisinin sonucu değildir – kendini sezgi ve içgüdüsel olarak gösteren örtük öğrenme süreçlerinin ürünüdür. Ancak, bu mantıksız veya mistik bir şey değildir; bu birikmiş deneyimdir ve bu da sebat ve deneme istekliliğinin bir kombinasyonunun sonucudur.

Jack Ma her zaman yeni fikirlere açıktı. 2004 yılında, “İlk günden itibaren, tüm girişimciler günlerinin ‘başarı’ ile tanımlanmaktan ziyade zorluk ve başarısızlıkla başa çıkmakla ilgili olduğunu bilirler.

“Teknolojide İyi Değilim”

Ma, bir internet girişimcisi olarak istisnai bir başarı elde etmek için çabaladığından teknolojik bilgi bile gerekli değildi: “Teknolojide iyi değilim,” diye ilan etti 2014 yılında. “Lise öğretmeni olmak için eğitildim. Bu komik bir şey. Çin’deki, belki dünyadaki en büyük e-ticaret şirketlerinden birini yönetiyorum, ancak bilgisayarlar hakkında hiçbir şey bilmiyorum. Bilgisayarlar hakkında tek bildiğim, nasıl e-posta gönderip alacağım ve göz atma. “

Girişimine önce web sitesi tasarımcısı olarak başlayan ve ardından işletmeler arası e-ticarete giren Jack Ma, işini yeni yönlerde geliştirmeye devam etti. 2003 yılında, Çin’in en büyük işletmelerden tüketiciye alışveriş sitesi olan Taobao’yu kurdu. Taobao için planlarını açıkladığında hem şirketi içinde hem de yatırımcılar arasında şüpheyle karşılandı. Çünkü Alibaba’nın işletmeler arası operasyonları henüz kâr sağlamıyordu. Ayrıca o dönemde risk sermayesi şirketlerinden yeni fonlar elde etmenin giderek zorlaştığı görülüyordu. Şirket, işletmeler arası savaşı kazanmadan önce gerçekten yeni bir cephe açmalı mıydı? Konuştuğu insanların çoğu temkinliydi. Ama Jack Ma haklıydı. 2007’de, Ma’nın şirketinden çok daha büyük mali güce sahip olan en sert rakibi eBay’i bile yenmeyi başardı. eBay, Taobao kullanan çok sayıda küçük perakendecinin başta  alışkanlıkları olmak üzere Çin pazarını asla anlayamadığı için Çin’deki işini sonlandırmak zorunda kaldı. 2004 yılında Ma, dünyanın en büyük internet ödeme hizmeti olan Alipay’i kurdu.

Jack Ma her zaman yeni fikirlere açıktı. 2004 yılında, “İlk günden itibaren, tüm girişimciler işlerinin ‘başarı’ ile tanımlanmaktan ziyade zorluk ve başarısızlıkla başa çıkmakla ilgili olduğunu bilirler. En zor zamanım henüz gelmedi, ama kesinlikle gelecek. Neredeyse on yıllık bir girişimcilik deneyimi bana bu zor zamanlardan kaçınılamayacağını söylüyor, girişimci başarısızlıkla yüzleşmeli ve asla pes etmemeli.”

Kaynak: European Business Review

Belirsizlikte nasıl başarılı olunur? / 1. Bölüm

Zor bir ortamda, liderlerin savunmacı bir duruş benimseme dürtüsüne direnmesi gerekir. Bunun yerine organizasyonlarını başarı için konumlandıracak eylemlerde bulunmaları gerekir.

Belirsizlik hava durumu gibidir. Her zaman oradadır, atmosferin bir parçasıdır ve bireylerin ve kuruluşların çok az kontrol sahibi olduğu bir durumdur. Havanın şiddeti gibi belirsizliğin şiddeti de artabilir ve düşebilir. Şu anda, dünya çapında CEO’lar bir dizi ciddi belirsizlik uyarısı altında faaliyet gösteriyor.

Şirketlerin faaliyet gösterdiği jeopolitik bağlamı çevreleyen büyük bir belirsizlik var: Brexit’in devam eden efsanesi; ABD ile Çin arasındaki ticari gerilimler; Orta Doğu ve Doğu Avrupa’da gerilimler; ve Şili, Lübnan ve İran’da statükoya karşı geniş çaplı gösteriler. Yapısal belirsizlik var – yani teknolojik değişimin, işin hızla değişen doğasının, iklim değişikliğinin ve tüketici ihtiyaç ve zevklerindeki tektonik değişimlerin getirdiği birçok iş modelinin bozulması. Örneğin, otomobil şirketlerinin operasyonlarını ve tedarik zincirlerini elektrikli aktarma organlarına daha çok, içten yanmalı motora daha az odaklanmak için nasıl yeniden yapılandırmaya başladığını düşünün. Her yerde mevcut olan bir başka faktör olan düzenleme belirsizliği de yüksek seviyededir, çünkü işletmeler, tarifeler gibi değişen düzenleme kalıplarıyla boğuşmaktadır.

Mevcut küresel genişlemede 10 yıldan fazla bir süredir, büyümenin kendisiyle ilgili yaygın endişeler var. Çok az insan, Brexit’te belirleyici bir hareketin veya Çin ile ABD’nin birbirlerine uyguladığı bazı gümrük vergilerinin yürürlükten kaldırılmasının sorunsuz bir seyir sağlayacağı yanılsaması altında.

Liderler – insan olarak – belirsizlikle başa çıkmakta güçlük çekecek şekilde bağlanır. Bu farklı belirsizlik kaynakları aynı anda ortaya çıktığında, birbirini daha da kötüleştirdiğinde, genel duygusal belirsizlik seviyesi yükselir. İnsanlar, son deneyimleri ile sonsuz bir şekilde geleceği doğru tahmin etme eğilimindedir. Beklenen büyümenin gerçekleşip gerçekleşmeyeceği belirsiz hale geldiğinde, insanlar kolayca sarsılabilir. Görünümü karıştıran bilgiler aldıklarında, her zaman yapıcı olmayan tahmin edilebilir şekillerde tepki verme eğilimindedirler. 

Ekonomist Herbert Simon, liderlerin rasyonel karar vericiler olduğu şeklindeki geleneksel bilgeliğe karşı çıkarak “sınırlı rasyonalite” dediği şey üzerine yaptığı çalışmalardan dolayı Nobel Ödülü’nü kazandı. Bunun yerine, karar vermek için sezgisel (bazı şeyleri basitleştiren temel kurallar) adı verilen yargı kısa yollarını kullandıklarını savundu.

Belirsizliğin arttığı dönemlerde ortaya çıkan buluşsal yöntemleri düşünün. Liderler refleks olarak yatırımı azaltır, işe alımları dondurur, pazarlamayı ve marka yatırımlarını azaltır, yeni pazarlara girmekten kaçınır ve bazen karar vermeyi tamamen bırakır. Bu tür savunma hareketleri tamamen anlaşılabilir. Ve önceki belirsizlik dönemlerinde, hayatta kalmak için gerekli olmuş olabilirler. Ancak kısa vadede ve hatta uzun vadede ters etki yapabilirler. 

Döngüsel bir şekilde hareket etmek – işler zaten yavaşlarken dizginleri çekmek – durumu daha da kötüleştiriyor (John Maynard Keynes’in tasarruf paradoksu gibi) hane halkları ve şirketler durgunluk sırasında veya sonrasında harcamaları kestiklerinde, talebi azaltır ve herkesi daha yoksullaştırır). Daha da kötüsü, işlerin iyileşmeye başladığı döngünün bir sonraki aşamasından faydalanmak için şirketleri kötü bir konumda bırakır.

Liderler belirsizlik karşısında nasıl idare etmelidir? İyi haber şu ki, teori ve pratikten, uyum sağlamak için doğru yaklaşımı ve zihniyeti biliyoruz. Zorlu rüzgarlar, değişen gelgitler ve değişken hava sistemlerinde seyreden denizciler, gemilerini güvenli ve amaçlı bir şekilde yelken açabilmeleri için hazırlar ve şirketler de aynısını yapabilir. Liderler, sadece içgüdüsel olarak tepki vermek ve araçları tarafından algılanan bilgi yoğunluğuna yanıt vermek yerine, rotalarını değiştirmek ve yeni bir yol belirlemek için hızlı ve proaktif bir şekilde hareket edebilir ve piyasadaki dislokasyonlardan faydalanabilirler.

Belirsizlikte başarılı olmak için gerekli olan birbirine bağlı ve karşılıklı olarak pekiştirici nitelikler açıktır. Konu ister strateji ister işgücü, operasyonlar veya anlaşmalar, vergi ve düzenleme veya finans olsun, aynı mesaj geçerlidir. 

Kuruluşların eyleme yönelik bir önyargısı olmalıdır. 

Temel olarak, şirketler maliyetleri öncelikler ve stratejilerle uyumlu hale getirerek, farklılaştırılmış yeteneklere yatırım yaparak ve yürütmek için geleneksel ve dijital kaldıraçları kullanarak Büyümeye Uygun * olmaya çalışmalıdır. 

Tek bir sabit yol üzerinde yer almaktansa, sürekli olarak senaryo planlaması, mevcut durum ve başarı olasılıkları hakkında daha geniş bir bakış açısı sunan bir dizi seçeneği oluşturup değerlendirmelidirler. Çevik olmak için kapasite oluşturmaları gerekir- değişen koşulları karşılamak için odak, öncelik ve kaynakları değiştirmelerini sağlayan denge ve kabiliyete sahip olmak. Ve daha dirençli hale gelmek için evrimleşmeleri gerekir – güçlü dış güçlere dayanabilir, aksaklıklardan hızla kurtulabilir ve yeni fırsatlardan yararlanabilecek bir konumda kalabilirler (bkz. “Çeviklik ve direnç oluşturma”).

Dinamik strateji

Her şey strateji oluşturmaya yeni bir yolla geçmekle başlar. Strateji tarihsel olarak doğrusal bir girişim olmuştur: bir gelecek vizyonu, oyun oynama yolu ve farklılaştırma yetenekleri tanımlayın ve ardından yatırımları arkasına koyun. Ancak ortam çok belirsiz olduğunda, ileriye dönük yolda netlik sağlamak zordur. 

Belirsizliğin ortasında yönetmenin en büyük zorluğu, potansiyel sonuçların tipik olarak beklenenden çok daha fazla olması yani ekonominin durumu, rakiplerin ve tüketicilerin davranışları açısından çeşitlilik göstermesidir. Bu, liderlerin izleyecekleri girişimler konusunda olduğu kadar ne yapmayacakları konusunda da net olmaları gerektiği anlamına gelir. Meslektaşlarımız Sundar Subramanian ve Anand Rao’nun yazdığı gibi değişime karşı daha dirençli olmak için stratejik karar verme daha dinamik ve olasılıklı olmalıdır. 

Stratejiyi tanımlamak, ardından iç ve dış değişikliklere uyum sağlamak için test etmek ve ince ayar yapmak, rekabet avantajı oluşturmak için kritiktir.

Teknoloji ve veri, çevik, dayanıklı ve dinamik bir strateji oluşturmada çok önemli bir rol oynar. Büyük veri ve makine öğrenimi, ekonomik, kurumsal ve insan davranışını modellemek için daha fazla yetenek sağlar. Bir dizi makul gelecek tanımlamak ve işletim ortamının dijital bir ikizini oluşturmak, farklı belirsizlik itici güçlerinin birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğine dair bir resim oluşturabilir. Takımlar bu nedenle çok çeşitli senaryoları değerlendirebilir – sadece ekonomi yüzde 2 veya yüzde 3 büyürse ne olacağını değil, aynı zamanda bir ülkedeki bir pazar çökerken başka bir patlama olursa veya önde gelen bir rakip yeni ürünleri piyasaya sürerse ne olur? Örneğin daha düşük bir fiyat noktası oluşması durumunda nasıl bir strateji izlenecek?

Gerçek dünyada seçilen hareketleri test etmek için pilot seçenekleri uyguladıktan ve farklılaşmayı sağlayan güçlendirici faktörleri ve dinamikleri belirledikten sonra, şirketler çabalarını büyümelerini veya rekabet avantajını pekiştirmelerini sağlayan yetenekleri geliştirmeye ve ölçeklendirmeye odaklayabilirler. Sürekli izleme performansı, gerçek zamanlı geri bildirim sağlar. Ortam değiştikçe  artan belirsizlik zamanlarında olduğu gibi pazarı algılama ve test etme süreci yeniden başlar. Böyle bir yolun izlenmesi çok daha büyük bir isteğe bağlılık duygusu yaratır ve farklı beklenmedik durumlar altında izlenmeye değer yetenekler ve yatırım kümelerini belirler. Bir şirketin farklı koşullar altında nasıl başarılı olabileceğine dair birden fazla senaryo yürütmek, güveni artırır.

Kaynak: Strategy+Business

Fiyat İtirazı ve Değer Satışı

1 Mart 2021

Uğraş Kaynarca

Satış süreci en yalın hali ile, iş ortaklarımızın güveninin kazanılması, ihtiyaçların anlaşılması ve sonuç olarak değerin sunulmasıdır.

Satış sürecinin doğru ve hedefe yönelik ilerlemesi için stratejilerin doğru kurgulanması önemlidir. Ancak buna rağmen iş ortağımızın aklındaki sorular devreye girecek ve süreçte yeni bir aşama başlayacaktır; itirazlar!

İtiraz nedir?

İtirazlar, o ana kadar iş ortağımızın ihtiyaçlarının doğru tespit edilemediğini veya sunduğumuz değer ile iş ortağımızın algıladığı değer arasında bir uyumsuzluk olduğunu gösterir.

İtirazlarla karşılaştığımızda, beynimiz bu kararsız duruma bir teşhis koymak isteyecektir. Burada bilinçli ve kapsamlı değerlendirme yerine, karşılaşılan durumu sınıflandırma ihtiyacı ortaya çıkacaktır. Bu yeni itirazı, eski tecrübelerle karşılaştıracak ve bir karar verecektir.

İtirazlar, satış profesyonelinde ilk aşamada negatif algı oluşturur. Bilinçaltı sistemimiz ise negatif algıya hassastır. İtirazlar, bu algıya kapılmadan sakinlik içinde ve bilgi birikimi ile karşılanmalıdır.

Satış profesyonelleri negatif algı hassasiyeti nedeniyle gerçek satın alma itirazları ile bahaneleri birbirine karıştırabilmektedir.

Fiyat İtirazı nedir?

Fiyat itirazı çoğunlukla gerçek bir itiraz değildir ve başka nedenlerin bahanesi olarak karşımıza çıkar. İş ortaklarımız çoğunlukla “Homo economicus” yani “Rasyonel insan” davranışı sergiler. Bir ürün ya da hizmete ödeyecekleri fiyat ile elde edecekleri değer arasında bir denge ararlar.

“Fiyat itirazı çoğunlukla gerçek bir itiraz değildir ve başka nedenlerin bahanesi olarak karşımıza çıkar.”
İtirazı karşılamak

Satış profesyonelleri fiyat itirazını kişisel algılamadan rasyonel yaklaşarak anlamalı, olası senaryoları düşünmeli ve sunmalıdır.

Tüm itirazlarda olduğu gibi fiyat itirazında da önceki olumsuz deneyimler içselleştirildiğinde, bu koşullar var olmasa bile olumsuz duygu ve tavırlar devam edebilmekte ve satış odağı kaymaktadır.

İtirazı doğru anlamak için, itirazı kabul etmek, nedenlerini açık uçlu sorularla anlaşılır hâle getirmek, itirazı önemsediğimizi belirtmek için tekrar etmek, doğru anladığımıza dair karşı tarafın onayını almak itirazı karşılamak için ön koşuldur.

Bu aşamalardan sonra iş ortağımızın değer algısını anlayabilecek ve değer satışı yapma fırsatımız olacaktır. Bu değer; markamız, kendimiz ve ürünümüzün değerinin bir kombinasyonu olacaktır. Ürün değeri arkasında marka değeri ve satış profesyoneli değeri olduğunda uzun süreli satış ilişkisini başlatmış ve devam ettirme şansını yakalamış oluruz.

“Ürün değeri arkasında Marka değeri ve Satış Profesyoneli değeri olmalıdır.”

Fiyat itirazının altındaki nedenleri anladığımızda yani ana itiraz ve bu itirazı çevreleyen, erişmemizin zorlaşması için koruma kalkanı gibi görev yüklenen yavru itirazları aşabilecek ve değerimizin fiyat eksenli itirazda kaybolmasını engellemiş olacağız.

Değer algısı birbirinden farklı olmayan ürün ya da hizmete daha fazla kaynak ayırmak için benzersiz ikna edici  nedenler bulmak gereklidir.

Satış stratejileri “Değer Satışı” na yönelik olmalı ve iş ortaklarımızın ihtiyaçlarına çözüm olacak değer arayışları iyi analiz edilmelidir.

Tüm isteklere cevap vererek satışın gerçekleşmeyeceği, uzun süreli verimli bir satış ilişkisinin olmayacağı gerçeği unutulmamalıdır.

Keyifli okumalar dilerim.

Değer Satışı ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Etkin soru sorma ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Planlama Süreçleri ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Satış Süreci için en önemli faktör olan Motivasyon ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Değerler Üzerinde Çatışma

22 Şubat 2021

İnsanlar arasında, organizasyonlarda ve toplumda yaşanan çatışmalar, genellikle bilgi, amaç, yöntem ve değerlerle ilgili farklılıklardan kaynaklanır. Bunlardan ilk üçüyle ilgili sorunların veya anlaşmazlıkların giderilmesi göreceli olarak kolaydır. Tarafların iletişime açık olması durumunda; etkili dinleme, soru sorma, empati kurma, ikna etme gibi iletişim becerileriyle bu tür çatışmaların çözülmesi olasılığı yüksektir.

Ancak değerler üzerindeki çatışmalar, genellikle nedenleri çok değişken olan, tahmin edilmesi ve çözülmesi ciddi çaba gerektiren zor durumlardır. Bu çatışmalar, neyin doğru ve neyin yanlış olduğu konusundaki temel inançlar ve varsayımlar üzerinde anlaşmaya varılamamasından kaynaklanır. Duyguların kontrolden çıktığı kavgalar, işi bırakmalar, boşanmalar ve savaşlar çoğu kez değerler üzerine çatışmaların etkili yönetilememesinin sonucudur.

Değerlere dayalı çatışma durumuyla baş etmenin en temel stratejisi, olabildiği ölçüde onun ortaya çıkmasını önlemektir. Birlikte yaşayan veya çalışan insanlar eğer farklı inanç ve değerler sistemlerine sahiplerse bunları karşı karşıya getirmemek için özen göstermelidirler. Çatışma kaçınılmaz olursa izlenebilecek en iyi taktik ise konuyu kişiselleştirmeden olabildiğince nesnel hale getirmektir. Bu durumda, çatışmaya konu olan değerleri tartışmak yerine değerlerden kaynaklanan davranış farklarını ve bunların olası sonuçlarını konuşmak ve bununla baş etmeye çalışmak gerekir.

Her insan, kim olduğunu tanımlamaya yardımcı olan bazı temel değerlere sahiptir. Kişisel değerler insandan insana değişir. Çatışmalar, tarafların kendi inanç ve değerlerine sahip çıkmasından, önem vermesinden ve diğer değer sistemlerine itibar etmemesinden kaynaklanır. Bu, bir kimsenin doğru ya da yanlış olduğu anlamına gelmez, yalnızca farklı olduğu anlamına gelir. Farklı kişisel değerlere sahip olmanın bir sakıncası yoktur. Değerler genellikle çok küçük yaşlardan başlayarak ailenin, yakın çevrenin, içinde bulunulan toplumun, coğrafyanın, eğitimin ve yaşanan deneyimlerin etkisiyle biçimlenir. Bir kişinin değer yargılarını ve temel varsayımlarını değiştirmek çok zordur. İnsanlar, ancak çok önemli duygusal olaylar yaşadıklarında değer yargılarını gözden geçirebilirler.

Değerler üzerinde çatışmalar sonunun nereye varacağı kestirilemeyecek şekilde çok sert ve kırıcı olabilir. Değerler üzerine çatışma yaşandığında bu değerlerin taraflar için ne düzeyde önem taşıdığını anlamak gerekir. Ayrıca, bir anlaşmaya varabilmek için en azından bazı değerlerin ortak olması gerekir. Ortak olan değerleri çıkış noktası olarak alıp bir görüşme süreci başlatan taraflar, değerler üzerindeki farklılıkları anlayışla kabullenebiliyorlarsa çatışma çözülmüş olacaktır.

Taraflar, anlaşamadıkları konuları bir sorun kaynağı olarak görmeyi bırakıp yaşamın bir gerçeği olarak kabul etmeyi öğrenmelidirler. Böylece, birlikte yaşayarak veya çalışarak ortak amaçlarını gerçekleştirme olanağını bulacaklardır. Taraflar bazı değerlerde ortak bir noktada buluşup anlaştıktan sonra eğer taraflardan biri, bu değerlere aykırı davranışlar gösteriyorsa, bu davranışın tanımlanması ve üzerine gidilmesi gerekir. İnsanlar ortak değerleri konusunda aynı anlayışa sahip olup olmadıklarını da belirli aralıklarla kontrol etmelidirler.

Kaynak: İsmet Barutcugil

Öz Disiplinli İnsanların Yapmadığı Dört Davranış

15 Şubat 2021

Kendini disipline eden insanlara haklı olarak hayranlık duyuyoruz. Çünkü hedefleriniz ne olursa olsun – Olimpiyatları yapmaktan veya bir iş kurmaktan bir roman yazmaya ya da yeni bir diyete bağlı kalmaya kadar – öz disiplin genellikle anahtar bir bileşendir.

Yine de, öz disiplin yanlış anlaşılan bir kavramdır, çünkü esas olarak onu sabit bir kişilik özelliği olarak düşünürüz. Ama işte çoğu insanın anlamadığı şey:

Öz disiplin, genetikten çok alışkanlıklarla ilgilidir.

Bir psikolog olarak, hayatlarında daha disiplinli olmak için mücadele eden birçok insanla çalışıyorum. Ve fark ettiğim şey, bunun arzu ya da motivasyon eksikliğinden kaynaklanmadığıdır …

Daha disiplinli olmak için mücadele etmemizin sebebi ahlaki açıdan başarısız veya hatalı genler değildir – kötü alışkanlıkların disiplinli olma doğal yeteneğimize müdahale etmesidir.

Daha disiplinli bir insan olmak istiyorsanız, bu alışkanlıkları belirlemeyi ve ortadan kaldırmayı öğrenin. Öz disiplin çok geride kalmayacak.

1. İrade gücüne güvenmek

Çok fazla öz disiplini olan insanlar, iradenin son çare olduğunu anlar.

İrade gücünü arabanızdaki acil durum freni gibi düşünün – olması güzel, ancak arabanızı yavaşlatmanın birincil yolu olarak ona güvenirseniz ciddi bir sorunla karşılaşabilirsiniz.

İrade, zor şeyleri başarmak için asla birincil strateji olmamalıdır.

Öz disiplinli insanlar, zorlu hedeflere ve görevlere bağlı kalmak için çok daha etkili stratejiler olduğunu anlar. Örneğin, birçok yüksek disiplinli insanın yararlandığı bir “gizli silah” çevresel tasarımdır .

Temel fikir, kendinizi bir hedefe zorlamak yerine, ortamınızı hedefe uygun olacak şekilde tasarlamanın ve sizi oraya çekmenin daha iyi olmasıdır.

Örneğin:

Diyelim ki yaklaşan bir sınav için yoğun bir şekilde çalışmanız gerekiyor. Oturma odanızdaki büyük televizyondan, sizi bir bara gitmek, eşyalarınızı toparlamak, bir kütüphaneye gitmek, ayrılmak için rahatsız eden oda arkadaşına kadar, dikkatiniz dağıldığında, evde “odaklanmaya” çalışmak yerine, Telefonunuzu arabada unutun ve birkaç kişinin ziyaret ettiği binanın arka köşesini bulun.

Baştan çekmekten kaçınmak, onlara direnmeye çalışmaktan daha iyidir.

Öz disiplinli insanlar, diğer insanların düşündükleri kadar iradeye sahip olmadıklarını anlarlar. Ve iradenin bizi genellikle yüzüstü bırakan kırılgan bir şey olduğunu anlarlar. Sonuç olarak, buna güvenmezler ve odaklanma ve bağlılıklarını sürdürmenin diğer yolları konusunda yaratıcı olurlar.

Daha disiplinli olmak istiyorsanız, kendinize şu soruyu sorun:

Sıfır iradem olsaydı hedeflerime nasıl ulaşırdım?

2. Motivasyonu beklemek

Öz disiplinli insanlar motivasyonu fazladan bir kredi olarak görürler – ortaya çıktığında sahip olmak güzeldir, ancak asla beklenemez ya da güvenilmez.

Spor salonuna gitmek, bir test için çalışmak veya o arka bahçe projesi üzerinde çalışmak için ilham ve motive olmak harika. Hepimiz bu duyguyu seviyoruz çünkü zor şeyleri yapmayı nispeten kolaylaştırıyor.

Ama olay şu:

Zor şeyler yapmak için motivasyon dalgalanması hissetmek gerekli değildir.

İnsanlar “eğer hissetmiyorsam” gerçekten yapamayacağımı ya da denemeye bile değmeyeceğini düşünüyorlar. İlhamın vurmasını bekleyerek hayatlarımıza devam ederiz, ancak bu arada hayallerimiz, hedeflerimiz ve özlemlerimiz, hayatın önümüzden geçerken gittikçe hafızada kaybolur.

Öz disiplinli insanlar bu tuzağa düşmezler çünkü duygu ve eylem arasındaki ilişkinin gerçek doğasını anlarlar:

Eylem, hissetmenin eyleme götürdüğü sıklıkta hissetmeye götürür.

Başka bir deyişle, duygu ve eylem arasındaki ilişki iki yönlüdür: Elbette, iyi hissetmek zor şeyler yapmanıza yardımcı olur; ancak zor şeyler yapmak sizi iyi hissettirir – özellikle de sizi gelecekte zor şeyler yapmak için daha motive eder.

Öz disiplinli insanların bir eylem önyargısı vardır.

Sürekli olarak motive olmanın tek yolunun, başlangıçta çok küçük eylemler olsa bile, tutarlı bir şekilde harekete geçme alışkanlığı oluşturmak olduğunu anlarlar.

Doğru: Öz disiplinli insanlar geri kalanımızdan daha motive oluyor. Ama şans ya da iyi genler yüzünden değil. Sadece duyguları beklemek yerine nasıl hissettiklerine rağmen harekete geçerek kendi sabit motivasyon akışlarını nasıl yaratacaklarını anlarlar.

Motivasyon için beklemeyi bırakın ve kendinizinkini oluşturmayı öğrenin.

3. Duygularınıza güvenmek

Öz disiplinli insanlar, duygulara güvenilmeyeceğini bilirler.

Şimdi, bu duygularınızı dinlememeniz ve bunların farkında olmamanız gerektiği anlamına gelmez. Aslında, yüksek disiplinli insanlar genellikle ruh halleri ve duyguları ile çok temas halindedir. Ama onlar tarafından yönetilmiyorlar.

Öz disiplin, kendi duygularınıza karşı sağlıklı bir şüphecilik gerektirir.

Buradaki temel fikir, duygular genellikle önemli bilgileri iletirken, aynı zamanda bizi yanlış yola da götürebilir.

  • Dağlarda yürüyüş yaparken ani bir tıkırtı sesi duyduğunuz için endişeniz ortaya çıkıyor, bu muhtemelen iyi bir şey – beyninizin sizi bir çıngıraklı yılana basma olasılığına hızlı bir şekilde hazırlama yolu!
  • Öte yandan, patronunuzdan gelen kutunuzda sadece “konuşmamız gerekiyor” yazan bir e-posta göründüğünde, endişeniz size bir şeylerin ters gittiğini haykırıyor olabilir, ancak patronunuzun tam anlamıyla bir mesajın tam ortasında olması olasıdır. toplantı ve tam bir mesaj yazmak için zamanım olmadı.

İşte ona bakmanın başka bir yolu:

Duygular davranışsal sezgiseldir – zihninizin nasıl davranmanız gerektiğine dair tahminleri. Dikkat etmeye değer, ancak körü körüne takip edilmemelidir.

Duygularla ilişkiniz öz disiplini geliştirmek için önemlidir çünkü nasıl hissettiğiniz değerlerinizle genellikle çelişir :

  • Değeriniz sabah ilk iş olarak egzersiz yapmak olabilir, ancak duygularınız sizi 30 dakika daha uyumaya ikna etmeye çalışacaktır.
  • Değeriniz her öğünde tek bir porsiyona bağlı kalmak olabilir, ancak duygularınız sizi daha fazla kalori almaya ikna etmeye çalışacaktır.
  • Değeriniz patronunuzdan çok hak ettiği bir zam istemek olabilir, ancak duygularınız, onunla yüzleşirseniz korkunç bir şeyin olacağına sizi ikna etmeye çalışacaktır.

Daha disiplinli olmak istiyorsanız, duygularınızla şüpheci bir ilişki geliştirin.

Duygularınızı dinleyin ama onlardan emir almaktan kaçının.

4. Sonuçlar hakkında endişelenmek

Öz disiplinli insanların çabaya odaklanma ve sonuçları görmezden gelme becerisi vardır.

Öz disiplinli insanların en büyük ironilerinden biri, çok hedef odaklı görünmeleridir. Pek çok hedefleri vardır, sürekli onlara doğru çalışırlar ve sıklıkla onlara ulaşırlar – bazen neredeyse şaşırtıcı derecede.

Ama işte püf noktası:

Öz disiplinli insanlar, hedeflerine doğru tutarlı bir şekilde ilerleme kaydedebilirler çünkü onlar hakkında düşünmeye fazla zaman harcamazlar.

Bunun yerine, öz disiplinli insanlar eylemlerine – aslında yapabilecekleri ve kontrol edebilecekleri şeylere – odaklanırlar. Zaman içinde tutarlı bir şekilde yapılırsa, muhtemelen istenen hedefe veya sonuca götüren şeyler.

Başka bir deyişle, öz disiplinli insanların kontrolle sağlıklı bir ilişkisi vardır. Hedefleri ve sonuçları gerçekten kontrol edemeyeceklerini anlarlar. Kontrol edebilecekleri tek şey çabaları:

  • Bir romanın yazılıp yazılmayacağını kontrol edemezsiniz. Öğle tatilinizde her gün 300 kelime yazıp yazmayacağınızı kontrol edebilirsiniz.
  • 20 kilo verip vermeyeceğinizi kontrol edemezsiniz. Tatlı olup olmadığını kontrol edebilirsiniz.
  • Bir sınava girdiğiniz notu kontrol edemezsiniz. Ne sıklıkla çalışacağınızı kontrol edebilirsiniz.

Hedefleriniz hakkında düşünmek için çok fazla zaman harcamak, aslında üzerinde kontrol sahibi olduğunuz şeylerden – eylemlerinizden – dikkatinizi dağıtır.

Sonuçlara ve hedeflere yönelik en iyi tutum, “belirlemek ve unutmaktır”.

Başlangıçta hedeflerinizi düşünmeniz gerekir. Ve onları başardıktan sonra bir süre onlardan zevk almak güzel. Ancak uzun ortaların çoğu için, gözünüzü ödülden ayırın ve şu anda yapabileceğiniz küçük eylemlere odaklanın.

Enerjinizi kontrol edemediğiniz şeylere harcamayın.

Bilmen gereken her şey

Daha disiplinli olmak istiyorsanız, bu dört alışkanlığı belirleyip ortadan kaldırmaya çalışın:

Zor zamanları atlatmak için iradeye güvenmek.

Harekete geçmeden önce motivasyonu beklemek.

Duygularınıza dolaylı olarak güvenmek.

Çaba yerine sonuçlar hakkında endişelenmek.

Kaynak: Nick Wignall

İşverenler COVID-19 aşısını zorunlu hale getirebilir mi?

Türkiye’de aşılama  başladı ve henüz başlangıç aşamasında. Şimdilik gönüllülük esasına göre ilerliyor. Salgın hafifleyip, ofislere kademeli olarak dönüş başladığında  işverenler, işyerindeki bireyleri olabildiğince güvende tutacağını umarak, yalnızca aşılanmış çalışanların ve ziyaretçilerin ofis binalarına girmesine izin vermeye büyük ilgi duyacaktır.

2020, COVID-19 yılıysa, 2021 muhtemelen COVID-19 aşılama yılı olacaktır. COVID-19 aşıları sürekli olarak haberlerde yer aldı ve dünyanın her yerindeki iş hukuku avukatları, müşterilerine aşının işyerindeki sonuçları hakkında tavsiyelerde bulunmaya başladı.

İşverenler ve çalışanlar için COVID-19 aşılaması ile ilgili sıkça sorulan soruları ve yanıtlarını bir araya topladım.

İşveren, çalışanlarına  COVID aşısını zorunlu kılabilir mi?


Hayır. Şu anda işverenin çalışanlara bir COVID aşısını zorunlu kılması yasal olarak mümkün değildir. Çünkü, “Umumi Hıfzısıhha Kanunu’nun 57. maddesinde sayılan bulaşıcı hastalıkların ortaya çıkması halinde, 72/2. madde uyarınca hastalığa maruz bulunanların aşılanmasına yetki tanınmıştır. Ancak 57. maddede, ‘Covid 19′, bulaşıcı hastalık olarak sayılan hastalıklar arasında yer almamaktadır. Kanuni bir düzenlemeye ihtiyaç duyulmaktadır. Bu nedenle işveren, çalışana aşıyı zorunlu tutamamaktadır.

(57. Maddede belirtilen bulaşıcı hastalıklar ile 72/2. Maddenin detaylarını buradan okuyabilirsiniz)

İşverenler yetki veremezse, böyle bir yetkiye izin verecek bir mevzuat potansiyeli var mı?


İşyerinde COVID-19 aşısına ilişkin yasa hala net değil. Aslında çoğu ülkede kanuni yetki veya içtihat için henüz çok erken.

İşveren, çalışanından aşı olup olmadığı ve nerede aşı yaptırdığı hakkında bilgi paylaşmasını isteyebilir mi?


Çalışanın iznini almak dahil olmak üzere veri gizliliği gerekliliklerine uygun olarak isteyebilir.

Aşı yasal olarak zorunlu değilse işveren, çalışanlarını aşı için nasıl teşvik edebilir?


İşveren, COVID-19 ile ilgili iş sağlığı ve güvenliği risklerini azaltmak için işyeri aşılamasını ve alınan önlemleri ele alan bir politika uygulayabilir. Eğitim ve posterler yoluyla farkındalık yaratarak, aşılama masraflarını sübvanse ederek çalışanları COVID aşısı için teşvik edebilir.

İşveren, çalışanların aşılandığını kanıtlamadan işyerine girmesine izin vermeyebilir mi? 

Evet. Ayrıca aşı olmayan çalışanların evden çalışmaya devam etmesini isteyebilir.

Benzer şekilde, çalışan aşı olmadığı için yasal olarak göreve gelmeyi reddedebilir mi?


Eğer ofisten çalışmak bir hizmet şartı ise çalışanın aşı olmamasından dolayı işe gelmeyi reddetmesi mümkün olmayabilir. Ancak işveren evden çalışmasına izin vermeye devam edebilir.

İşveren, aşı yaptırmadığı için çalışanın sözleşmesini fesh edebilir mi?

Hukukçular arasında görüş ayrılıkları oluşsa da genel kanı şu şekildedir; bu noktada karşılıklı fesih hakkı doğabilir. Şöyle ki;

İşveren iş sağlığı ve güvenliğini sağlamak zorundadır. İşverenin gerek iş yerindeki sağlık ve güvenliği sağlamak, gerekse zorlayıcı sebep sayılan bulaşıcı hastalığın bulaş durumunu kaldırma hakkı vardır. Bu maddeler kapsamında: hastalığın tedavisi için çalışanın aşı olmak istememesi işverenin sorumluluklarını yerine getirmesinde engel teşkil edeceğinden aşıyı reddetmek “geçerli” hatta “haklı fesih” nedeni sayılarak, işten çıkarmaya kadar gidebilir. Ancak İş Kanunu hükümleri ve ülkemizde uygulanan iş hukuku politikasına göre iş akdinin feshi son çare olarak görülmektedir. İşveren aşı olmak istemeyen çalışanın akdini derhal feshetmek yerine öncesinde koruyucu ve önleyici aynı zamanda caydırıcı tedbirler alabilir.

İş sağlığını ve güvenliğini sağlamaması durumunda çalışanlar da işverene karşı hakkı fesih hakkını kullanabilir.

Bazı hukukçulara göre işe alım ve devamda işveren aşıyı zorunlu tutulabilir.

Dünyada hangi uygulamalar yapılıyor?

ABD yasaları ise işverenlerin çalışanlarını aşı olmaya zorlamasına izin veriyor. Bu, aşı yaptırmayan çalışanların işlerini kaybedebilecekleri anlamına geliyor.

Kaynak: Canan Duman

Etkin Planlama Süreci

1 Şubat 2021

Uğraş Kaynarca

Satış görüşmesi proaktif, aktif ve reaktif süreçlerin bütününü içerir. Görüşme yapacağımız iş ortağımızla ilişkimiz proaktif olarak planlama sürecinde başlar. Bu süreçler iyi kurgulandığında, birbirine pozitif etkilerle büyüyen bir olumlama ile hedefe yaklaşmamızı sağlayacaktır.

Satışın proaktif evresi olan planlama, görüşme yapacağımız iş ortağımızı zihnimizde canlandırdığımız süreci içerir. Burada görüşeceğimiz kişinin hedef şirket ve sektör içindeki rolü önem taşır. Son kullanıcı, etkileyici veya  karar verici rollerde olabilir. İş planlarımızı bu rollere uygun olarak oluşturur  ve sonraki adımları belirleriz. Tıpkı piramidal bir yapılanmadaki gibi kişilerin rolleri, ulaşılılabilirliklerinin de durumunu belirler. Görev yapanın pozisyonuna göre iş yükü artacak, sizin hedefiniz olan ana konu, onun bütün iş planı için bir detay olarak da algılanabilecektir.

Zihin Egzersizi

Karar verme piramidinde üst noktalara çıktıkça güç mesafesi de artacaktır. Bu mesafe, kişi ile olan ilişkimizde bir çekinme, geri durma ya da retarde olmuş bir postüre sebep olabilecektir. İlk telefon konuşmasından görüşmeye, konuya giriş ve sonlandırmada, talebimizi iletmede güçsüz ifadelere yol açacak, güçlü ve kararlı görünümden uzaklaştıracaktır.

Elbette bütün bu durumlar, yazının başında belirttiğim gibi, planlama yaparken kişileri de zihninizde canlandırmayı gerektirecektir.

İşte bu canlandırma aşaması öylesine kritik önem taşır ki, bütün iş planı kurgusunun yönünü değiştirecek ve hedefe ulaşmak adına çıktığınız yolda vardığınız noktanın hedefe uzaklığını belirleyecektir.

Burada kişiler ile ilgili geçmiş deneyimlerimizi göz önüne alma sürecinde, özellikle karar  verici ve etkileyicilerde yaşadığımız olumsuz deneyimler ya da zorlayıcı görüşmeleri değerlendirirken, objektif olmamız önemlidir. Öz şefkat duygumuz burada devreye girmeli, zorlayıcı ve başarısız hissettiğimiz deneyimlere içten bir nezaketle yaklaşılmalıdır. Çünkü kendimizi ve geçmiş deneyimlerimizi kritik ettiğimizde, tehdidi yaratan da bununla savaşan da biz oluruz.

Planlamada Ana Fikir

Planlamamızın ana fikri, henüz duymadığımız veya kendi içimizde öz şefkatimizi kaybederek kurguladığımız olası itirazlar ve olumsuzluklar üzerine değil, olabilecek pozitif algı yönünde objektif olarak kurgulanmalıdır. Kendini doğrulayan kehanet burada temel araçlarımızdan olmalıdır.

İş planımızı, iş ortağımızın, sunacağımız öneriyle işine katacağımız değeri fark edeceği ve kazan-kazan anlayışıyla uygulayacağı fikirlerle desteklemeliyiz. Birinin potansiyeline inandığımızda onu destekleriz, destek gördükçe de kişinin kendine güveni artar.

Her satış görüşmesinin bir iş görüşmesi olduğu, iş odaklı ve kazan-kazan ilkesi ekseninde ilerlemesi gerektiği hatırlanmalıdır. Öz şefkatimizle kendimize güvendiğimiz, kendini doğrulayan kehanet ile cesaretlendirdiğimiz, iş ortağımızla hedeflerimize ulaşacağımız satış süreci planlamalıyız.

Profesyonel Bakış

Etkin bir planlama süreci, açıkça görünen ihtiyacı karşılayan satıcı ile satış mesleğini icra eden, heyecan yaratan ve gizli ihtiyaçları belirleyip, çözüm sunan “Satış Mesleği Profesyoneli” arasındaki eşsiz farkı ortaya koyacaktır.

Keyifli okumalar dilerim.

Değer Satışı ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Etkin soru sorma ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,

Satış Süreci için en önemli faktör olan Motivasyon ile ilgili yazıları incelemek isterseniz,